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■ 作者：包政，包子堂创始人，人民大学管理学教授、博导，清华大学EMBA营销讲席教授，《华为基本法》主要起草者之一，深度分销和社区商务理论的开创者，中国德鲁克思想研究的权威。 ■ 来源：包子管理学堂 （ID:bosstanwx） ■ 合作：15210600999（微信同号） 钱德勒认为，战略决定结构。在实践中，战略无法直接转化为结构，必须转化为年度战略任务，并找到业务流程中对应的环节，找到价值创造过程中的落脚点，才能部门化与结构化，或对已经结构化的部门做出调整。 结构化的部门，也称组织结构或一体化的结构，必须在审视和梳理业务流程之后，在审视现有的业务流程能否承载战略及年度战略任务之后。因此，钱德勒那句话就可以说是，战略，进而业务决定结构。 一、直线职能制结构 自泰勒之后，全世界都放弃了“职能制结构”，而统一于“直线职能制结构”。为什么？按照法约尔的原则就是，防止多头领导，确保统一指挥，包括自上而下的统一指挥／命令，自下而上的统一请示／报告。 为什么要统一指挥？为什么管理当局需要统一，需要一竿子插到底？就是为了确保战略任务落地、落实在业务流程的价值创造过程之中，并保证绩效的最大化。管理当局必须紧扣业务系统及其运行，上下管到底，左右管到边，否则就会扯皮、推诿与懈怠，就会混乱、无序和浪费。 企业必须首先考虑直线职能制结构（见图10-1），统一指挥系统，确保业务流程畅通，确保绩效最大化。首先要学会的是，从系统上谋求整体效率最大化，所谓整体大于局部之和。  1979年，深圳市招商局与宝隆洋行合资，成立深中集。1982年，深中集开始生产干货集装箱。1987年，中远集团参股，成为三家合资公司，麦伯良代总经理。1994年，深中集在深圳证券交易所上市。1995年，深中集以集团架构运作。 这一系列的动作都是为了一个目的，就是整合为一家统一的大公司，打通并强化价值创造业务流程。深中集原来只是招商局旗下的一家子公司，变成三家合资公司以后，成为一家独立公司，成为产业社会中一个独立的市场主体，从此可以放开手脚，按照市场主体的自由意志，确立企业的性质、宗旨、使命、愿景和战略。1995年，深中集的使命与战略是，为现代化交通运输提供装备和服务。 最重要的是，中远集团成为深中集的大股东之后，带来很多方面的好处。一是给深中集注入了资金，为日后成为上市公司奠定了基础。 二是稳定了深中集的一端，即市场与销售，使其可以集中力量解决另一端的问题，即木板、钢材和油漆的供应。 三是明确了深中集的战略，使其集中力量在主业上发力，迎合了集装箱产地向中国转移的国际大趋势。 1995年，深中集以集团方式运作，把三大原料（木板、钢材和油漆）的采购集中在集团；同时，把集装箱的订单处理和分配中心设置在集团。旗下各生产业务单元或生产基地，如干货集装箱、冷藏集装箱、罐式集装箱，以及特种集装箱，全部变成成本中心，对品质、成本、交货期负责，最大限度地谋取绩效最大化，谋取大规模“速度经济”的效益。 可以说，直线职能制结构特别适合规模化量产量销的企业，即依靠集中配置资源，统一经营和管理，在保证原辅料供应的情况下，使货物快速通过生产加工过程，有效实现规模化的生产与销售。 生产加工过程效率的提高主要围绕品质下功夫，提高工艺装备的能力和水平，提高劳动者的操作能力与水平。通过管理的标准化手段，不断提高各工序一次通过的能力。对工序操作者来说，就是一次做对，次次做对。 依靠直线职能制结构，依靠统一指挥与协同的能力，做大业务流程整体绩效是第一位的，然后才能考虑进一步激励和约束各个生产单元、工段与工序，以及团队与个人。 激励和约束的指标就是品质、成本与交货期，迫使每一个生产业务单元成为经营者，成为品质、成本与交货期的经营者，不断使保本点的产量向左移动，不断扩大生产业务单元的盈利空间（见图10-2），为整个企业的业务流程谋取绩效最大化做贡献，以此来获取每一个生产业务单元、团队和个人的工资、奖金和红利，以及晋升的资格。 想要实现保本点的产量“左移”，在出厂价一定的情况下，就是要提高劳动生产率，提高各工序的通过速度，提高品质的一次通过率，一次做对，次次做对。斯密就是这么说的，鼎泰丰就是这么做的，向管理要效率。 实践中最容易犯的错误，就是不能像深中集那样，谋取战略制胜的出路，谋取战略上的盈利能力，提高业务流程（供产销）整体协同上的价值创造能力，而是人为地把业务流程割裂开来，变成一个个相对独立的经营单位，并把利润指标分配给这些单位。 业务流程的管理过程变成了各个经营单位之间的交易过程，导致业务流程及价值创造过程出现矛盾、冲突和失效。还美其名曰，阿米巴。殊不知，稻盛和夫的阿米巴，本质是管理，是基于时间价值的管理，而不是交易。 丧失了整条价值链条能力的提升与战略的延伸，无法从产品经营转向企业经营与产业经营，企业最终有可能丧失前途与未来。 二、直线职能制的演变 直线职能制是外在的结构形态，支撑着内在的战略以及业务流程发展。随着战略及业务流程的发展，尤其是价值创造能力的提升，外在的结构形态也会发生很大改变。 随着外部市场竞争加剧，以及供求关系逆转，企业内部价值创造的过程或业务流程会自然向两头延伸，一头向商务活动领域延伸，另一头向研发活动领域延伸。生产活动领域不再是竞争的强有力武器，按照德鲁克的说法，生产只是成本，营销和创新才是创造价值的业务。 直线职能制的结构就会发生一些演变，原来是供产销三个业务模块，后来就变成了研产销，形成三个中心：研发中心、生产中心和销售中心。 供应或采购部分归入生产中心，销售中心或营销中心沿着销售通路，设立区域销售分公司，形成分销网络的管理平台，把大大小小的经销商乃至门店组织起来，形成一体化运营的分销网络体系，所谓深度分销、厂商联销体或厂商策略联盟体等（见图10-3）。 研产销不在一条价值链上，不在同一个业务的流程上。生产与销售是相连的，生产出来之后就是销售。而研发与生产是不直接相连的，研发出来的产品必须经过试制与试销，才能正式进入生产与销售。  新产品的推出、上市或销售必须是有节奏的，是有策略引导的（见图10-4）。当老产品旺销的时候，新产品就必须适时进入推广阶段。老产品的销售开始乏力、走下坡路的时候，新产品就必须作为拳头产品冲击市场，进一步推高销售收入，同时掩护老产品安全撤退或下市。  新产品和老产品的销售一进一退，两者必须协调起来。否则，会导致产品滞销，堵塞流通渠道和终端门店，抵消市场的冲击力。2003年，中国的手机企业就出现了这种情况。 每年企业在新产品（新业务）与新市场（新客户）上的销售收入占比是有限的（见图10-5）。这涉及资源配置效率问题，在新产品或新市场上，投入大，产出小。企业通常会采取循序渐进的方式，每年增加一些新产品或新市场。 三、三条内部价值链 在现实竞争条件下，企业内部应该有三条价值链或业务流程（见图10-6）。迄今为止，很多企业只有供产销一条价值链，很难持续走向未来。单条腿没法蹦得久、蹦得远，迫切需要增加另外两条价值链，建立产品的研发活动领域，并与市场需求建立联系。 过去，企业内部都是专业化的部门结构，没有经过价值流程梳理，无法实现价值流程之间的衔接，往往会出现流程之间的断点。流程断点导致的失效往往是企业最大的失效、无序与浪费所在，而且是眼睛看不见的。 由于专业化部门之间的衔接不好，往往会出现衔接上的断口（见图10.7）。各个部门很容易自我循环、制造工作，形成一个职能王国。如同高楼大厦，上下有楼板隔开，左右有墙壁隔开。公司规模越大，“部门墙”就越厚，业务流程就越难打通。  面向未来，企业内部应该采用流程化的部门结构（见图10-8），全面覆盖三条业务流程或价值链。 四、价值链之间的接口 现在，市场竞争已经全方位展开了，企业必须强化营销职能的“器官”，深化“企业-顾客”的关系；强化生产职能与销售职能的“器官”，不断提高响应市场的速度，促进“商品-货币”的转换；强化研发职能的“器官”，提高适应市场变化的能力。 三个职能“器官”主导下的三个价值链或业务流程并不是完全独立的，不是单独运行的，彼此之间存在着相互依存、相互作用的接口，依靠接口，形成相互强化的关系（见图10-9）。  在宝洁公司的业务流程和结构下，一条价值链专注于采购、加工、开发、物流和销售。这里的“开发”主要是产品配方的调试，在企业的研究与开发（research and development，R＆D）活动领域中属于“D”的部分。 另一条价值链专注于市场需求的调研、策划、产品概念的开发与市场开发，等等。两条价值链之间的接口就是“市场-销售”的职能，负责协调市场与销售的关系，由此形成宝洁的部门结构。 应该指出，宝洁的销售部是一个执行部门，执行市场部、策划部和各品类经理制订的营销方案。市场营销的实施方案是由品类经理制定的。品类经理依靠自己在公司中的地位和影响力，使市场营销方案能够被销售系统所执行，遇到问题由“市场销售部”协调。 宝洁的部门结构如图10-10所示。  这种一体化的部门结构是独特的，宝洁把它称为“品类经理制”，是直线职能制的一种变形。这种结构曾经被引入乐百氏，但没有成功。根本原因是，资源配置的权力与利润的责任没有落实到品类经理身上。 如果最终的权力和责任转移到了品类经理身上，那么他就是事业部经理，品类经理制也就变成了事业部制。另外，各产品事业部也是一个执行部门，执行产品发展部的方案。 随着顾客市场地位的提高，企业商务活动领域及营销职能的发展自然会演绎出一条新的价值链，这就是顾客关系管理价值链。 在to B的情况下，企业就会依靠这条价值链走进顾客的需求链。如IBM公司向顾客提供咨询服务、技术合作和系统解决方案。 在to C的情况下，企业就有机会利用互联网的方式，走进消费者的生活方式，与最终的消费者建立直接的联系，组建数字化生存的消费者社区。比如，小米公司把上亿米粉组织起来，形成小米共同体（参间包政著《营销的本质》中有关“社区商务方式”的内容）。 五、事业部制的结构 随着企业规模的扩大、分工的细化，以及产品和业务的多元化，企业自然而然会走向事业部制结构。 比如，深中集从集装箱延伸到了集装箱的专用车、机场设备、机场旅客登机桥、全自动航空货物及物流处理系统、自动化立体停车库，以及登船桥，等等。再如佳能，从照相机延伸到了复印机、打印机、办公设备等。 外加地区的扩张，企业不可能再采用集权化的直线职能制，需要进行分权，把一部分经营管理的权力下放到业务流程中去。 首先是战略层和执行层分离，董事会负责战略决策，总裁及执委会负责日常经营与管理。然后是执行层与操作层分离，总裁及执委会负责日常经营业务的总体管理，各事业部负责日常经营管理的操作性业务（见图10-11）。 通用汽车公司的CEO斯隆，是创建事业部制的第一人。他的出发点和动机是充分调动下属各个子公司老板的天赋、主动性和创造性，但又不能让他们各自为政、放任自流，丧失战略（政策）上的统一性，以及集中配置资源、冲击市场（策略）的力量。 这才有了集中政策下自主经营的事业简制结构，有了按产品线进行划分事业部，又称产品事业部，从而简化了每个事业部经营管理的复杂性。 产品事业部制，又称“准企业制”。每个事业部通行的是“直线职能制”，每一个事业部总经理都拥有日常经营和管理的决定权，与直线职能制条件下的总裁差不多。 实行产品事业部制之后，产品和业务变得单纯了，且具有技术上的统一性和市场上的统一性，确保事业部总经理能够上下管到底、左右管到边，管理价值创造的全过程。在一个人够得着的范围内，进行经营与管理是最有效的，管理及信息技术的发展只是拓展了一个人够得着的范围。 六、不完全事业部 事业部只是企业中的“准企业”，需要谋求“资源共享”与“事业部活力”之间的平衡。资源共享少了，对企业来讲不经济，也不利于内在的统一性，尤其是技术上的统一性。资源共享多了，各事业部之间的利益边界和责任边界就不是很清楚，会削弱事业部的活力与效率。这才有了不完全事业部（见图10-12），后又有了平台化的事业部。 实践表明，各事业部共享一个网络，效果也不是太好，尤其是对那些缺少核心技术和产品推力、产品吸引力的公司来讲，销售网络最好分开，以免责任扯不清，吃“大锅饭”，激励和约束各事业部及其业务人员努力提高销售业绩（见图10-13、图10-14）。
平台化的事业部制是一种矩阵结构（见图10-15），需要非常扎实的管理功夫，以及长期磨合。现在很多网络公司都在谈平台化，美其名日，平台化公司。 所谓平台化，就是资源共享化，这需要以扎实的管理为基础：ZARA的经验值得我们学习（见图10-16）。 这是一种典型的矩阵结构。男装部、女装部和童装部共享采购部，市场部和设计部的资源，同时共享生产、销售，以及物流和信息系统的资源，并且运转得非常好，卓有成效。 从外在的部门结构形态看不出什么名堂，与其他公司没有太大的区别，差别就在于内在的管理及管理体系。 而且所有一切都必须建立在管理的标准化、自动化和智能化，以及信息化的连接基础上，否则平台化的效益将化为乌有，化为无序、失效和浪费。 |
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