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二、在矩阵组织中自我“平衡计分” ——职场：决定出路的思路漫谈续三十八 公众微信号《商坛论衡》 如果说职是一种矩阵组织，那么我们往往是这个矩阵组织中的一个“结点”，同时受到纵向、横向主管的双向制约。为纵向或者横向机制的主管往往会把他们的博弈思维代入到团队，使我们不得不做出回应。这时候如果我们不愿意陷入“上有政策下有对策”的泥淖，就要善于在既定的政策格局中“平衡计分”。 在“囚徒困境”中，两个囚徒从警官那里得到的博弈规则其实就是警官博弈思维的产物。从警察告诉两个囚徒坦白或者不坦白的“规则”可以看出，警官对囚徒的犯罪事实证据并不充分。在补充侦查与套取口供两者之间，所付出的代价是不一样的，经过权衡，套取口供对于警官更合算，所以他才设置了“囚徒困境”。两个囚徒与其被动地接受，不如站的层次高一些，看出这其实包含着警官与囚徒的博弈，在警官与囚徒的博弈中，囚徒之间具有更多的共同利益，对两个囚徒都有利的策略是不坦白(抵赖)，其结局是都被判1年刑。这种思考就是一种“平衡计分”。 矩阵组织中纵向和横向主管都有专业分工，都会突出各自的专业价值，同样的任务会有不同的解读，都会提出自己关心的工作目标与指标；双向指令有冲突时还会使得我们无所适从。因为这需要花费较多的沟通时间，工作强度与难度会提高，往往会觉得很累。当“我的地盘我做主”成为潜规则时，我们或许别无选择。不过只要矩阵组织整体没有解体，我们仍然可以通过“平衡计分”做出最佳选择。即使我们所处的职场可能是金字塔型或者学习型的扁平式，但是只要有纵向和横向主管的存在，我们都可以将其视为具有矩阵组织的因素，只不过成分有强弱的不同。 “平衡计分”作为一种管理工具，被称为“平衡计分卡”。它的作用是为了克服用单一的指标对经营状况进行考核的弊端，将更多的指标捆绑起来考核，以便保证企业的可持续发展。比如克服单一使用财务指标进行考核的弊端，加上“客户反映”、“内部经营过程”、“学习与成长”等指标，将企业战略的执行情况更全面地体现出来。在我们看来，这就是在博弈思维中将不同的思路整合起来，对它们进行“平衡计分”，以便在博弈思维中走出美国学者曼库尔·奥尔森所说的“集体行动的困境”。 在矩阵组织中要处理好势与算计的关系，除了有最高领导者所倡导的势之外，还要考虑纵向和横向主管这些“二传手”所倡导的势。当这些势有所不同时，我们在算计时必须掌握一定的平衡。至少，我们不能盲从或者屈“二传手”之势。在索尼充满活力、蓬勃发展的时期，公司内就流行这样的说法：“如果你真有了新点子，那就背着上司把它搞出来。”其本意是拿出真东西来，但是如果“二传手”总是以自己所倡导的势为标准，冷漠的、“评价的眼光”来看自己，这样做是为了避免冲突，免得自找麻烦。在过去，有些索尼员工根本不畏惧上司的权威，上司也欣赏和信任这样的部下。但是纵向和横向主管各执一端时，自己就要掌握一定的平衡。 具体的“平衡计分”要根据给定的游戏规则进行，在根据给定的游戏规则算计时，要考虑 “弦外之音”。比如要转变受束缚的心态，不要把双向汇报当作一种包袱，而是要清晰地意识到，有不同方向的主管是在从不同的角度同时帮助你、支持你。擅长利用纵向和横向主管之势的资源，借势而为，你就获得了双倍的资源。 这对于我们来说，或许是多余的工作，那也要任劳任怨。既不要怕吃亏，也不能去钻不同势的空子，甚至从中挑拨离间。在很多企业，被管辖员工有时甚至会有意无意地制造矩阵源头间的矛盾与分歧，从而给自己获得一个推脱责任的借口或者是偷懒的空间。这在职场中可以得过且过，但是不可能最终获得成功。 这种“平衡计分”不仅仅是一种中庸的圆滑，而是一种对职业诚性的坚守，即使是处在缺乏整合的群体格局中也能够尽职尽责。这更像是在雪地困境中所应当抱有的态度：有两个人驾车从两端相向而行，突遇暴雪，被困在雪地的两端。这两个人要么下车扫雪，或者待在车里，谁也回不了家。两个人通过联络，决定分头扫雪。在执行中则会有三种情况：两个人都下车扫雪；两个人实际都不下车；以及一个人下车一个人不下车。两个人都下车了，那么一会儿两个人的车就都能动了，都获得了好处；两个人都不下车，那么谁也动不了；两个人中有一个人下车，最后两个人的车也都能动，但是下车的人付出了全部劳动，而没有下车的人坐享其成。即使是在最后一种情况下，下车的人付出了全部劳动也是值得的，因为多干一些虽然吃亏，能够早一些回家，也是值得的。 按照博弈论者的研究，这种不管别人如何，自己都要扫雪的选择是最优的，在实践中有值得提倡。因为这是一种主人翁精神的体现，把握住大势。反过来说，即使有纵向或者横向的主管实施干扰，自己这样做，也是最好的“平衡计分”。 |
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