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领先企业人力资源管理案例深度剖析： 作为百年国际石油公司巨头之一的壳牌，其人力资源管理的最佳实践体现的不仅是其自身的特色，同时更多地勾勒出世界级一流企业管理应具备的最根本的管理理念和管理架构。壳牌人力资源管理体系中各子体系间环环相扣、彼此联系、相互作用，任何一个模块的健全与完善必须以其他模块为基础，其功能的变动或发挥将直接或间接地受制于或影响到其他模块功能的发挥。人力资源管理系统通过内在逻辑形成一个统一的有机整体，有效避免了管理的“盲点”，确保了整个体系运作的最优化和功能的最大化。中化集团是国有重点骨干企业之一，15次在国资委年度绩效考核中获评A级。作为最早入围《财富》全球500强榜单的中国企业之一，迄今已30次上榜，2020年名列第109位。中化为什么能取得这些成绩？董事长宁高宁总结出原因：重视人的价值。近年来中化在人力资源管理方面也积累了丰富的经验，尤其是作为国企在绩效管理与激励机制上面的改革具有相当的借鉴意义，其主要实践有：以绩效管理与考核评价为中心的大内控体系 中化集团六维激励体系
在当前发展趋势下，全球企业人力资源管理面临三大变革 变革一：企业需关注在员工个性化发展过程中培养对企业的归属感 变革二：企业需关注在充满不确定的外部环境下为员工建立安全感 变革三：企业需建立相关体制机制促进员工勇于面对/适应不确定性 应对人力资源管理的变革，企业可重点构建四项能力
聚焦八项提升任务，对标全球一流实践 【人力资源】阳煤集团（华阳集团）：契约化管理改革 【财务管理】东风日产：业务财务一体化管理 【运营管理】招商轮船：“新海辽”轮精细化运营管理 一、本月主题——领先企业人力资源管理案例深度剖析
1、对标世界一流管理提升行动—人力资源模块解读《国务院国资委关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》提出“加强人力资源管理，提升科学选人用人能力。针对人力资源规划不清晰、三项制度改革落实不到位、人才队伍活力不足、高层次领军人才缺乏等突出问题……持续优化人才成长路径和队伍结构，全面提升人才队伍素质。”由此可见，国有企业在人力资源管理方面面临四大突出问题：基于对标世界一流管理提升行动对人力资源管理提出的新要求，结合国企改革三年行动方案等重要指示文件，以及当前企业变革对于人力资源更高的需求，我们对此次人力资源领域的对标世界一流管理提升行动有以下三点认识：2、基于具体案例看如何进行具体操作2.1 壳牌集团人力资源管理优秀实践——人力资源伙伴模式与三个核心要素的领导人才职业发展模式作为百年国际石油公司巨头之一的壳牌，其人力资源管理的最佳实践体现的不仅是其自身的特色，同时更多地勾勒出世界级一流企业管理应具备的最根本的管理理念和管理架构。壳牌人力资源管理体系中各子体系间环环相扣、彼此联系、相互作用，任何一个模块的健全与完善必须以其他模块为基础，其功能的变动或发挥将直接或间接地受制于或影响到其他模块功能的发挥。人力资源管理系统通过内在逻辑形成一个统一的有机整体，有效避免了管理的“盲点”，确保了整个体系运作的最优化和功能的最大化。壳牌总部人力资源部的部门边界十分弱化，推行人力资源业务伙伴（HR-BP），将HR人员派驻到各业务板块，参与业务，并为业务提供专业支持和服务，突破了地理概念，HR业务管理更为垂直化、虚拟化。壳牌公司领导人才职业发展模式的基础就是建立全球统一的标准化职位体系，将遍布世界各地的员工都纳入同一套职位体系中进行统一管理。职位体系图为每位员工规划出了清晰明确的职业发展上升通道，也为员工在公司内部的跨地区、跨部门流动创造了依据标准。壳牌公司通过工作分析，确定每个岗位的工作内容和工作职责，根据工作性质的不同，将相近岗位归为一个等级，最终形成了“3层次、15等级”的岗位职级体系。2.2 航天科技集团人力资源管理优秀实践——探索人才成长规律，打造高素质人才队伍作为中国航天科技工业的主导力量，航天科技集团秉承“企以才治，兴以才兴”的理念，多年来，航天科技集团高度重视人才队伍建设、超前谋划、重点培养、大胆使用，造就了一批堪当重任的领军人才。公司探索人才成长规律、打造高素质人才队伍方面的经验做法，也值得我们参考借鉴。包括（详细内容请获取全文）：航天科技集团深入分析航天科技人才成长历程，将科技人才的成长阶段分为骨干、专才、将才、帅才和大家等5个层次。人才培养模式。绘制新员工学习地图，明确培养的方向、路径和内容。以年轻科技人员的核心素质为主要依据，制定包括新员工学习规划、学习方法和学习内容在内的学习地图使其清楚在职业发展初期的岗位应知应会。针对年轻科技人才的不同成长阶段，明确其培训的重点需求。2.3 中化集团人力资源管理优秀实践——全员绩效管理与六维激励体系中化集团是国有重点骨干企业之一，15次在国资委年度绩效考核中获评A级。作为最早入围《财富》全球500强榜单的中国企业之一，迄今已30次上榜，2020年名列第109位。中化为什么能取得这些成绩？董事长宁高宁总结出原因：重视人的价值。近年来中化在人力资源管理方面也积累了丰富的经验，尤其是作为国企在绩效管理与激励机制上面的改革具有相当的借鉴意义。包括（详细内容请获取全文）：中化集团建立以绩效管理、考核评价为中心的大内控体系，营造了“赛马”的大环境，为培养、考评、选拔干部奠定坚实基础。建立了八大程序为核心的管控体系：战略管理是起点、是龙头，发挥着导向性的作用；人力资源一体化管理构成企业的核心竞争力；资源配置（包括预算、资金和投资管理）服务于战略目标；过程评价（风险管理）、结果评价（绩效评价）、问题发现（审计稽核）环环相扣，确保企业不偏离航道、各项管理要求得到有效的贯彻和实施。自2000年起即建立了岗位职级管理体系及全员绩效管理体系。公司战略发展目标逐级分解到人，从集团公司总经理到普通员工，都需要签署绩效合同。考核结果分为A、B、C、D四类，为保证绩效文化的落地执行，从好到差进行强制分类。绩效考核结果与员工的奖励、晋升、培训等机会挂钩。能上也能下。中化集团多年来树立起以市场为导向的高绩效文化，让绩效评价体系成为干部员工的“赛马场”。始终坚持严格的等级强制分布，C类要处罚、D类要淘汰，保持队伍活力。对于关键岗位人员，中化建立起“基于评价的退出机制”，优胜劣汰，干部能上能下成为常态，仅2016年至今，就有18名关键岗位人员通过综合考评被降职或淘汰。二、深度解读《2020全球人力资本发展趋势报告》知本咨询通过梳理相关数据，重点就以下内容进行剖析：在当前发展趋势下，全球企业人力资源管理面临三大变革变革一：企业需关注在员工个性化发展过程中培养对企业的归属感 变革二：企业需关注在充满不确定的外部环境下为员工建立安全感 变革三：企业需建立相关体制机制促进员工勇于面对/适应不确定性 应对人力资源管理的变革，企业可重点构建四项能力
三、聚焦八大提升任务，对标全球一流实践1、【人力资源】阳煤集团（华阳集团）：契约化管理改革阳泉煤业（集团）有限责任公司，是国家首批确认的特大型国有企业，世界500强企业，其控股的国阳新能股份有限公司是全国十家最具领导能力的上市公司之一。为了应对不断变化的外部环境，阳煤集团不断推陈出新、解放思想，运用市场化的方式，精准施工、主动作为、全面提升，大力实施“236”工程，即“两化”—市场化、法制化；“三上”—根上改、制上破、治上立；“六定”—定职数、定员额、定机构、定机制、定任期、定薪酬。全方位深化公司体制机制，使公司融入时代潮流，进而破解发展难题。2、【财务管理】东风日产：业务财务一体化管理伴随着人工智能不断发展，财务机器人横空出世，东风日产业务的新需求，传统财务行业正面临变革甚至洗牌，如何业务财务一体化，更好地服务于经营管理，服务于业务，服务于一线？针对东风日产已经形成了跨地区、跨行业的综合性集团企业，全国各地拥有多家分、子公司，地域分布广、业务复杂，快速发展的集团企业存在的共性问题：集团战略难于有效推动执行、规划难以快速扩张、集团总部管控难以统一、集团与下属单位信息不对称、集团整合下属单位资金、预算资源难度大等问题，最终提出了业务财务一体化管理的转型模式。东风日产财务会计总部共有140人，乘用车会计部有45人，主要职责包括：乘用车会计部负责根据国家法规制定公司财务会计制度、会计核算规程、资产管理制度、规范和制定预算；同时开展会计核算、税务筹划、资产管理；完善公司内部控制制度、财务信息系统，协调税务、审计业务，对内对外提供准确的财务信息。为了有效实现业务财务一体化管理，将通过打造三个平台来实现：集团财务信息平台、财务共享服务平台以及线上业务系统平台。3、【运营管理】招商轮船：“新海辽”轮精细化运营管理针对船舶排障流程，进行管理的模块化梳理，如通过设置工作提醒、锁牌管理、值班提醒、体系学习等工作模块，有效提升了船员业务技能和故障排查解决能力，提高了船舶值班安全性，极大降低了意外事故发生的可能性。以工作提醒与锁牌管理为例，轮机长通过工作提醒的方式对靠离泊、装卸货、日常检修等日常工作进行相应的布置安排提醒，让所有轮机人员知悉并做到对重点和易忽略环节的管控。锁牌管理上，为避免设备在维护期间意外启动而造成人员伤害，通过设置上锁/挂牌的方式防止可能造成伤害的风险，通过物理的方式降低事故发生的几率。知本咨询国企产业研究院是知本咨询下属专业研究和业务机构之一。利用20年来跟踪和参与世界500强和中国500公司评选的长期积累和咨询服务实践经验，国企产业研究院围绕国家重大国企产业发展政策、国企战略规划、国企对标世界一流、国企产业重组和业务整合、国企商业模式创新、国企集团化治理管控等领域开展专业服务。以“产业大数据+对标大数据+产业研究报告+战略设计实施一体化服务”为基础的业务体系是国企产业研究院的核心竞争力。 往期推荐 中长期激励工具这么多，谁合适？怎么选？
独家视角：职业经理！国企混改11月报精编版 国企外部董事具有哪些权利？怎样用好这些权利？ 国企中长期激励“亮答卷”：超额利润分享与工资总额，促发展 国企需要什么样的董办和董秘？ 版权声明：本文系知本咨询旗下自媒体“混改风云”创作，未经授权，禁止转载！如需转载，请获取授权。另，授权转载时还请在文初注明出处和作者，谢谢！
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