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以下内容来自：ASCM CSCP Learning System，Module 3 - Section B
应对供应链战略风险的最佳方法往往是关注基本面，例如首先开发更好、更一体化的产品和沟通。可以采用 "以X为设计 "或本学习系统其他地方讨论的许多类似策略来实现。让供应商尽早参与或投资于信息技术以实现更好的设计、分析和可视性是其他的例子。产品的设计几乎决定了供应链的最终结果。以手机为例，苹果手机凭借着一体化设计横空出世，对当时的产品是一种颠覆性的革新。乔布斯偏执狂的个性，对产品设计提出了很多全新的要求，去除掉了机械键盘，仅保留少量的接口，不可拆卸的电池，还有流畅稳定的iOS系统。消费者很难抗拒iPhone的魅力，而昔日的手机巨头诺基亚还在坚持塞班系统，没有看清楚手机行业智能化的趋势。2016年，当诺基亚时任CEO约玛·奥利拉在记者招待会上公布同意微软收购时，最后他说了一句话，“我们并没有做错什么，但不知为什么我们输了。”说完，连同他在内的诺基亚高管纷纷潸然泪下。诺基亚不能看清行业发展趋势，错误的供应链战略是企业最大的风险之一。附表 3-21 重温了您以前可能看到的相同的供应风险，现在提供了一些预防和应急/纠正行动计划的例子。供应链和业务模式的特殊性将决定哪些对策是有用的。请注意，许多应急/纠正计划更多的是沿用传统的应对措施，而预防行动计划则往往更具有进步性。
对于制造商来说，供应风险管理的一个关键领域是原材料的成本、获得的时间和可用性，这是因为制造企业销售成本的50%至70%来自原材料。过去企业为了应对供货不稳定的情况，采取的传统方法是只向一家供应商订购更多数量的产品，这样可以获得更优惠地位，但这种做法已经被淘汰了，因为产品变得多样化。这不仅是为了让供应链更有弹性，而且还因为传统方法之下，企业没有很强动机去做尽职调查。当涉及到物流相关风险时，一个常见的解决方案是将自己的物流成本和风险与专业的第三方物流公司进行对标。在对这类供应商进行尽职调查后，如果能降低成本和风险，那么外包物流是转移风险的好方法。传统制造业模式下，企业的产品相对单一，所使用到的原材料种类数量相对有限。为了降低采购成本，在与供应商谈判中获得更多筹码，企业倾向于选择少量的、长期合作的供应商。随着产品线的扩张，产品种类越来越丰富，数量越来越多，与之配套的原材料种类也相应增加，引入更多的供应商成为了常态。这使得企业可以有了更多供应基地，增加了供应的弹性。由于引进了许多新的供应商，企业也增强了做更多尽职调查的意识。
附表3-22与需求有关的风险预防和应急/纠正行动计划的例子计划外的客户促销是需求风险的一个关键来源，因为它可能会造成需求高峰，然后导致供应链上游的短缺，继而出现安全库存过剩的过度反应。只有通过非凡的努力，在供应链上下游建立信任，使信息共享，才能弥补这种缺乏沟通的问题。协同计划、预测和补货（CPFR）等软件可以提供帮助。与供应管理一样，如果第三方物流公司能够以较低的成本和较小的风险向客户运送货物，那么在尽职调查的情况下，这是一个很好的风险转移。如果客户的需求有异常的变动，那对于上游的供应商的供应能力就是重大挑战。如何能够在更短的交付期内，完成客户订单的生产和交付，这需要调动内部的生产、原材料、人力资源、设备等资源，在统筹规划所有客户订单之后，给出客户一个合理的交付计划。在新冠肺炎期间，我们看到了很多异于往常的订单情况，比如口罩、防疫物资等等都出现了成百上千倍数的增量。这场疫情是供应链人的大考，而我们尚未看到隧道的尽头，需求的异常现象依旧在持续之中。在今天的文章中，我为大家总结了三个领域的风险，分别是：- 供应链战略风险Strategic supply chain risks文章里列举了很多供应和需求的风险，值得大家仔细思考。另外我们也看到预防行动计划，往往比应急/纠正计划更有前瞻性，这表明我们应该着重做好风险预防，其次才是风险发生后的应对措施。在CSCP的教材之中有很多系统化的理论和工具，可以帮助我们提升风险管理水平。
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