国有企业薪酬改革牵一发而动全身，是国有企业市场化经营机制建立的关键，更是三项制度改革的牛鼻子。国企改革成功，激励约束机制是关键。薪酬改革成功，则内生动力机制建立，能极大推动国有企业的市场化发展。反之，则阻碍国有企业持续发展的步伐，甚至让企业陷入困境。因此，在实际推进中，国有企业薪酬改革必须要坚持顶层设计、系统思维，掌握政策要点，把握关键工作、关键环节，在实际工作中掌握“1234”操作要点。01把握一个原则：按国企功能分类，分层分类推动国有企业薪酬改革 国有企业的薪酬改革，绝不是所有国有企业都一个模子、一套方案，而是要根据国有企业的层次、类别进行分层分类的薪酬改革。只有这样，才能真正推动国有企业建立市场化经营机制，以薪酬改革推动企业内生动力的形成。为此，国有企业推行薪酬改革应该把握以下两个要点：第一，按照国有企业所处的层次推动国企改革，薪酬分配在集团总部、二级企业、三级企业等不同层级企业之间进行联动设计，确保集团内部总部和业务、各业务之间的薪酬激励性与薪酬公平性的平衡。为此，在设计过程中，集团公司必须要建立集团薪酬制度框架、建立集团薪酬管理制度，做到“有统有分”，既能建立集团统一的薪酬体系，又能依据业务的实际情况制定差异化的业务板块薪酬体系，兼顾不同业务的特点、发展阶段及战略要求，防止集团薪酬“一统就死”、“一放就乱”。显然，在这个过程中要注意集团总部与业务板块之间的薪酬分配，防止集团总部薪酬总额占比过高、集团总部薪酬水平过高、集团总部薪酬增长率过高这三个问题，控制集团总部薪酬，打通集团总部与业务板块之间的人员晋升、薪酬激励通道。第二，按照国有企业的功能定位和分类实施薪酬改革，设计差异化的薪酬改革方案，充分调动国有企业职工的积极性、主动性。按照国有企业功能界定与分类的文件《关于国有企业功能界定与分类的指导意见》（国资发研究[2015]170号），立足国有资本的战略定位和发展目标，结合不同国有企业在经济社会发展中的作用、现状和需要，根据主营业务和核心业务范围，将国有企业界定为商业类和公益类，其中商业类又分为商业一类、商业二类。对不同类型的国有企业要分类施策，分类推进改革、分类促进发展、分类实施监管、分类定责考核。因此，在实际工作中，薪酬改革的一项前提条件就是准确对国有企业进行功能定位，明确其类别，然后按照其类别明确薪酬改革的模式、要点等，这样才能差异化推动薪酬改革。尤其是集团化公司，更应该对所属的各层子公司依照其主营业务和核心业务范围进行准确的功能定位，按照定位设计不同的薪酬模式、薪酬水平、薪酬管理方式。02把握两大内容：工资总额管理、内部分配制度改革 国有企业薪酬改革，要把握好整体改革与内部分配改革两大内容，做好工资总额管理和内部分配管理两大工作。第一，要建立工资总额管理制度。要深刻领会《国务院关于改革国有企业工资决定机制的意见》的精神，改变企业单纯以规模增长、“做大”为导向的粗放发展模式，把握三个点：经济效益、劳动生产率、国有资产保值增值率。建立完善工效挂钩机制，选择恰当的经济效益指标进行挂钩，设计与工资总额联动的考核指标，将工资总额增长跟经济效益状况紧密连接。但同时要注意劳动生产率指标，选择合适的劳动生产率指标（如人工成本利润率、人事费用率、劳动分配率等），以劳动生产率指标调节工资工资的增减幅度。当然，千万不要忘了国有资产保值增值率这条红线，企业未实现国有资产保值增值的，工资总额不得增长，或者适度下降。当然，工资总额管理机制非常重要，应该按照董事会是否建立且规范运行、公司法人治理结构是否完善、公司内控机制是否健全等三大标准来确定工资工资总额管理是核准制还是备案制。第二，要全面推动内部分配制度改革。内部分配制度改革关系到国家、管理干部、普通职工之间的利益调节，关系重大。国企内部薪酬改革的本质，实行按劳分配为主、效率优先、兼顾公平的多种分配方式。因此，内部分配改革要处理好效率与公平之间的关系，不能搞大锅饭、平均主义，但也不能无限拉开差距，导致内部失衡，必须要调节过高收入。因此，内部分配制度改革的关键是要进行岗位价值评估，建立规范的岗位管理、职位序列体系，全面建立以岗位工资为主的基本工资制度，突出职工的价值创造主体地位，真正实行以岗定薪，岗变薪变。同时，打破单一的固定工资制，实行浮动工资制度，加大浮动工资比例，坚持与职工的岗位职责、工作业绩和实际贡献直接挂钩，真正形成重实绩、重贡献的分配激励机制，真正实现工资的“可增可减”。03做好三个联动：组织岗位、选人用人、激励约束 薪酬改革是国有企业人力资源改革的一部分。而人力资源改革又跟组织变革分不开。因此，国有企业薪酬改革不能孤立看、单独做，而应该与组织变革、选人用人机制变革联动起来，真正做到岗位、选人用人、薪酬激励一体化思考、重点推进。为此，国有企业薪酬改革应该抓好三件工作：第一，薪酬改革与组织变革联动。根据企业的战略及业务发展要求，调整优化企业组织架构，精简职能部门、减少管理层次，控制管理幅度，严格控制岗位、编制，尤其是要控制集团总部的部门、岗位、管理人员职数，岗位、编制设置向业务类、一线倾斜，减员增效，提高劳动生产率。同时，要建立职位职级管理体系，设置多条职业通道（如管理类、技术类、技能类、营销类等），明确晋升等级及标准。要细化岗位职责、要求，建立岗位说明书、岗位胜任力模型。所以，薪酬改革必须要跟岗位联动，要基于岗位设计薪酬模式、薪酬结构、薪等薪级，从而真正实现薪酬的市场化改革，起到应有的效果。第二，薪酬改革与选人用人机制改革联动。薪酬改革是要建立市场化的激励约束机制，需要市场化选人用人机制相匹配。因此，企业能自主决定内部分配的关键是保障企业用工自主权。也就是说，国有企业可以根据生产经营需要，按照“公开、公平、公正”的原则自主选人用人。怎么保障企业用工自主权呢？在实际中应该按照《公司法》的规定保障董事会行使重大决策、选人用人、薪酬分配等权利，保障经理层决定聘任或者解聘除应由董事会决定聘任或者解聘以外的负责管理人员的权利。同时，推行市场化选人用人机制，实施内部竞聘上岗制度，推行管理层成员任期制和契约化管理，畅通职工的流动通道，真正建立有竞争力的人才队伍，并匹配有竞争力的薪酬激励体系，激发队伍的积极性。第三，薪酬改革要与约束机制联动。薪酬作为激励手段，当然能够起到队伍的激励作用，激发队伍的积极性。但光有激励是不够的，还必须要有相应的约束监督机制，以使干部职工的行为符合企业发展的利益，减少短期行为，确保企业的可持续发展。因此，薪酬改革必然要配套相应的约束机制、监督机制。对于内部分配改革来说，要全面建立科学的绩效管理体系，从目标设计、绩效沟通、绩效考核、绩效结果应用等方面建立完整的绩效循环，确保企业、部门、个人利益的一致性。同时，要建立内外部联动的监督机制，对干部职工尤其是干部的履职行为进行有效监督。04抓住四个重点：一般职工、领导班子、职业经理人、关键人才 国有企业薪酬改革要以效率优先、兼顾公平。因此，在稳步推进薪酬改革时，必须要特别注意不同主体的薪酬分配比例、薪酬分配模式问题。从新一轮薪酬分配的政策看，目前重点的关注群体是领导班子成员、核心人才，这并不代表其他主体不重要，薪酬改革时务必要注意以下四个主体的薪酬改革问题：第一，一般职工。薪酬改革应该增强基层职工的安全感、获得感，将提高他们的收入水平作为薪酬改革的重点。基层职工在政策体系里很少有专门的政策予以明确。但是，基层职工的薪酬分配问题是大头，关系到国有企业的稳定，关系到国有企业的公平问题，因此，应该特别要重视。从国有企业改革来说，国有企业的成功离不开广大职工的努力，他们是价值创造者，因此要分享企业改革的成功，让他们有安全感、获得感十分重要。具体说来，在薪酬水平上要保障他们，在薪酬增长上要优先，工资要向生产、服务一线岗位倾斜。第二，领导班子。新一轮薪酬改革中，领导班子的薪酬改革是重点。为此，国家先后出台了多个政策予以规范。目前针对领导班子成员，一般推行的是年薪制，年薪由基本年薪、绩效年薪、任期激励（有些地方国企领导班子没有任期激励），实行一揽子的全面薪酬管理，调节过高收入，使领导班子的薪酬控制在合理范围内，同时将领导班子成员的薪酬与企业经济效益挂钩，可增可减。目前经理层推行任期制和契约化管理，实施强激励硬约束，更进一步加大了领导班子薪酬的激励性。但目前领导班子成员有组织任命、任期制和契约化管理、职业经理人三种身份，其薪酬水平、结构、管理方式不同，客观上加大了领导班子薪酬改革和管理的难度。第三，职业经理人。职业经理人是核心的经营管理人才，对于国有企业的发展来说至关重要。由于其稀缺性，职业经理人在人才市场上处于被争夺的地位，因此其薪酬水平必然要市场化。从这个角度上，职业经理人的薪酬是要突破现有的国有企业领导班子成员的薪酬结构、薪酬水平的。职业经理人按照“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”原则选聘和管理。其薪酬的差异性表现在其薪酬水平不应该受现有领导班子成员薪酬水平的限制，应当按照“业绩与薪酬双对标”原则，根据行业特点、企业发展战略目标、经营业绩、市场同类可比人员薪酬水平等因素确定，上不封顶。同时，其薪酬结构也不应该受年薪制的限制，而应该灵活、创新处理，加大中长期激励（如股权激励、超额利润分享、虚拟股权、跟投等中长期激励方式），丰富薪酬结构。第四，关键人才。薪酬分配应该向关键人才倾斜。核心人才一般是指核心的技术人才、管理人才、营销人才、技能人才等，每家企业的核心人才类别都不同，应该根据企业情况个性化界定。因此，国有企业薪酬改革要确定哪些是关键人才、如何对关键人才进行激励。确定关键人才可以进行人才判断，建立关键人才档案，明确关键人才的管理。对关键人才激励，一方面要在岗位薪酬上进行适当的倾斜，合理拉开差距。另一方面，应该对于特殊的人才给予特殊的薪酬待遇，可以打破现有的薪酬框架。最后应该给予核心人才以中长期激励（如员工持股、超额利润分享、项目跟投等），以留住核心人才、激发核心人才的创造性，与企业发展实现共赢。
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