《关键的少数》——任正非说干部培养

第一部分 干部选拔

猛将必发于卒伍

用任命方式组建的队伍犹如散沙，没有作战能力。

要大胆使用干部，不行再让他下来。

提拔干部必须拥有基层经验。

循序渐进式选拔，允许破格晋升

对有突出才干和突出贡献的人可以破格晋升，但仍旧提倡循序渐进。

同等条件下，优先提拔女干部

要特别重视在艰苦地区做出成绩的女干部，要让她们比男员工晋升更快。

不要唯才是举，防止片面“任人唯贤”

承认自然领袖，让自然领袖团结带动更多人前进。

要防止片面地任人唯贤，将有较高思想品德的人才视为真正的贤人。

“四象限”管理

干部管理四象限打通了干部考核评价体系中各模块的相互关系，改变了以往多种考核评价体系共存，但又不能相互衔接的现象。

第二部分 干部考核

关键时刻是考验干部的试金石

区别一个干部是不是好干部，主要看有没有敬业精神、献身精神、责任心以及使命感。

对于那些传播谣言、对公司失去信心、不能勇敢面对困难并感到恐慌的干部，不断对项目叫苦的干部要撤换下来。

360度调查

用360度调查法寻找每一个人的业绩与贡献，当然也包括寻找英雄与将军。

耐得寂寞，受得委屈，懂得灰色

华为公司的干部要淡泊名利，踏踏实实做事，用平和的心态去面对未来。

要懂得适者生存的道理，在不舒适的环境中学会生存，才能形成健全的人格。

宁要有缺陷的战士，不要完美的苍蝇

世上没有完人，不要看新干部的缺点，要看优点，不要求全责备。

如果有极少数的人能真正地“在烈火中烧”，并且能站起来，他们对于华为的影响将是无穷的。

淘汰懒汉、公关者与“茶壶饺子”

无作为的干部，比不干活的破坏性还大，要直接裁下来。经过后备队的筛选，裁下来的一部分可以调去其他部门，不要留情面。

警惕末位淘汰造成的“劣胜优汰”

我们强调以责任结果导向来选拔干部，如何避免偏见和短视，确实是一件非常难的事情，它考验着各级干部。

第三部分 干部培养

干部循环流动：让喜马拉雅的水汇入亚马逊河

推动队伍循环流动，进一步使基层作战队伍的各种优秀人员处在循环过程中，确保流水不腐。

开阔视野：用一杯咖啡吸引宇宙能量

高层干部与专家要改变“中国农民”的头脑，多“喝咖啡”。

倡导荷花效应，让造势的干部去做实

“深淘滩，低作堰”要理解为把做到质量优、成本低、服务好的困难留给自己，把由此带来的利益和方便多让一些给别人。

干部要发挥荷花效应，改变公司务虚的人多、务实的人少的局面。

先学做事，再学做人

学会做人是指懂得商业道德，懂得道德原则，提高自己的技能，结果我们很多人误解就是学会做内部公关。所以，我们要清理那些特别会迎合上级，善于美化部分下级的人。

让属下成为英雄，让自己成为领袖

每一位干部都要认真培养接班人，确保实业兴旺，后继有人。

管理者要帮助部下做英雄。人家去做英雄，自己做什么呢？做领袖，领袖就是服务。

不断自我否定，不断稳步前进

我们还能向前走多远，取决于我们还能继续坚持自我批判多久。

要使用批判的武器，对自己、对今天、对明天进行批判，以及对批判进行批判。

第四部分 以奋斗者为本

艰苦奋斗才能追上“特斯拉”

华为人的乌龟精神，被赋予了持续努力奋斗的内涵。

创造宽松的奋斗环境

要构筑一个宽松的环境让大家努力奋斗。

环境越是艰苦，越要鼓舞队伍的信心，让队伍前进。

训练一批敏锐、坚忍、团结的狼

要像“狼”一样嗅觉敏锐，团结作战，不顾一切地捕捉机会，扩张市场，公司才能生存下去。

我们要有韩国人一般的疯狂精神，敢于争抢。

为奋斗者做阶梯，帮下属成长

干部要关爱员工，打造出一支“士为知己者死”的军队。

承认劳动，不认劳苦

创造了价值才叫奋斗，否则再辛苦也不叫奋斗。

不要总抱怨工作辛苦，没有业绩的工作没有意义。

清除造假的奋斗行为

警惕那些专看上司脸色行事、阿谀奉承的人。

第五部分 实行“能力主义”薪资制度

改“授予制”为“获取分享制”

获取分享制的主旨就是——赚不到钱活该饿肚子。

财务资源、人力资源、薪酬、奖金都要搞获取分享制。

提高人均效益

人均效益提高的基础还是有效增长，要在总效益提升的基础上考核人均效益。

奖金改革：拉大差距，划清层级

加大奖金的差距，让干得好的人得更多奖金，从而留住优秀的人才。

当期贡献要立即给奖

奖金的导向要非常鲜明，当期贡献，马上给奖。干好一件事，做好一个项目都可以发奖。

大胆发奖，大胆倾斜，促进后进者前进。

防止高工资、高福利对企业的威胁

工资的增长率一定要逼近经济的增长率。

无限制地拔高奋斗者的利益，就会使内部运作出现高成本，就会被客户抛弃，最后反而会使奋斗者无家可归。

第六部分 打破繁琐的人力资源考核

按目标考核，向目标倾斜

按目标考核，向目标倾斜，鼓励人们做啃骨头的事情。

考核指标不要占太多内容，KPI项不能太多。

分层细考：避免“形左实右”的胡乱考核

基层员工要强调做实，中、高层干部要强调“狼性”，这两者间既要寻求对立统一的合适的度，又要做到截然分开。

不要把干部标准变成员工标准。

执行“好绩效有好回报”的结果导向

考核要关注销售收入、利润、现金流，三足鼎立，支撑起公司的生存发展。

销售额和利润都要以赋予一定权重的方式作为导向，同时加强现金流的管理。

“正向考绩”与“逆向考事”相结合

评价或提拔一个人，要在有结果的情况下看你是怎么做的，是否在关键行为中表现出高素质。

抓住关键事件“逆向考事”，对每一件错误逆向追查，找出原因并改进。

第七部分 腐败是毒药：“拍苍蝇，打老虎”

杜绝腐败：不敢腐、不想腐、不能腐

没有什么能阻挡我们，能够阻止我们的，就是内部腐败。最大的竞争者就是我们自己。

改“突击反腐”为“例行反腐”

没有什么能阻挡我们前进，唯有我们内部的腐败。

我们坚定不移地反对富裕起来以后的道德滑坡，庸俗的贪婪和腐败，不管他职务高低。

堡垒决不能从内部攻破

争夺权力也是一种腐败，我们要从制度上防止腐败被蔓延。

“首先要从组织上、制度上，堵住从最高层到执行层的个人谋私利，通过关联交易的孔掏空集体利益的行为。”

防止中高层的“塌方式腐败”

防止中高层腐化是为了避免大面积的腐败，少量的腐败可以抓，大面积的腐败会搞垮公司。

持续地在高层干部中反贪污，反盗窃，反假公济私，反不道德行为，反对一切怠惰。

监管不力要“连带”

有问题的地方，就是业务做不好，什么都做不好的地方。我认为道德遵从委员会就应在当地生活，既没有“感觉”，也没有“发觉”就是监管不力，就应当负连带责任。

第八部分 三权分立，分权制衡

永远不让家人接班

我的所有家人永远不会接这个班，为避免外界的猜测、舆论的猜测、内部的猜测搞乱了公司。

三权分立，分权制衡

三权分立的目的是让大家积极思维，有话敢说，加强交流沟通。

坚持三权分立的干部监察制度，使干部既可以自由地工作，又不越轨。

行政管理与业务流程管理适当分离

对业务专家授予“事”权，对行政干部授予“人”权。

流程越简单越好。

开放吸收，妥协共存，灰度评估

开放、妥协、灰度的道理，高层人员必须清晰地掌握。

开放、妥协、灰度是华为文化的精髓，不能依据不同的时间、空间，掌握一定的灰度，就难有合理审时度势的正确决策。

在“凝聚”与“耗散”间实现均衡

公司管理要在平衡与不平衡间耗散，在稳定与不稳定间耗散。

在耗散中不断激活队伍，防止“熵死”。

前端个性化，后端标准化

我们要总结出成功的模式，然后标准化、基线化，最终要有利于广为传播与掌握并能善用之。