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下一个倒下的会不会是华为.mp3 来自每天听书会 00:00 26:01 【 华为的管理理念，体现了客户、员工、业务与市场的协同，以及东西方文化双融的哲学思想。】 以华为为代表的一批中国企业，之所以能在激烈的全球竞争中占有一席之地，企业的经营战略和管理哲学都发挥了至关重要的作用。那么，经历了高速发展之后，华为这样的中国企业能否避免迅速衰落的命运？ 在《下一个倒下的会不会是华为》这本书中，作者总结介绍了华为管理有四个关键字：“人、事、中、变”。人是“以客户为中心，以奋斗者为本”；事是“坚持开放创新的业务模式，秉承合作竞争的市场观念”；中是“中庸思想和东西方文化双融：灰度、开放、妥协”；变是“在发展过程中不断自我批判、能量耗散”。 本书的作者有两位：田涛和吴春波。田涛是浙江大学睿华创新管理研究所的联席所长，吴春波是中国人民大学公共管理学院教授。两人长期担任华为公司的管理顾问，花费了10年时间收集华为内外部资料，经过6年时间创作，于2012年写成此书。这部作品的第一版总结了华为创业前25年的历史，出版后引发了一场关于华为的大讨论。随后，作者又花了1年零7个月的时间，又访谈了包括绝大多数董事会和监事会成员在内的100多位华为人，整理出近300万字记录稿，对本书第一版进行了大规模修订，2015年的新版增删内容达三分之二以上。 你将听到：
关于作者 这本书有两位作者。一位是田涛，他是华为国际咨询委员会顾问，同时兼任浙江大学睿华创新管理研究所的联席所长。另一位作者是吴春波，他是中国人民大学公共管理学院教授，同时也长期担任华为公司的管理顾问。这两位作者兼具华为内部人和外部人的视角。以内部人的身份，两位作者长期担任华为公司的管理顾问，参与了《华为基本法》制定等重大管理变革。 关于本书 《下一个倒下的会不会是华为》这本书第一版出版于2012年。由田涛和吴春波两位华为资深观察者花了10年时间收集华为内外部资料，经过6年时间创作，终于成书，引发了一场关于华为的大讨论。之所以能够引发这场大讨论，一方面是因为这本书写的内容全面、深刻，另一方面是因为这本书一定程度上揭开了华为的神秘面纱。 第一版出版后，作者和华为高层做了进一步沟通，并获得一项“特权”，可以与华为中高层管理者就本书的主题深入讨论。于是作者又花了1年零7个月的时间，访谈了包括绝大多数董事会和监事会成员在内的100多位华为人，整理出了近300万字的记录稿。 在这些新的资料的基础上，作者对本书的第一版进行了大规模修订，在原版基础上，2015年的新版增删内容达三分之二以上。 联想集团创始人柳传志曾说，这本书是他读过的最全面系统的华为论著。这本书表面上讨论的是华为，实际上，引发我们思考的是更深层次的问题：经历高速发展之后，中国企业能否避免迅速衰落的命运。 核心内容 本书思想核心是：以华为为代表的一批中国企业，之所以能在激烈的全球竞争中占有一席之地，企业的经营战略和管理哲学都发挥了至关重要的作用。 华为的经营战略集中表现为，“以客户为中心，以奋斗者为本，坚持开放创新的业务模式，秉承合作竞争的市场观念”。华为的管理哲学本质上是东西方文化的融合，体现了“灰度、开放、妥协”的中庸思想和“自我批判、能量耗散”的变革理念。作者认为，在未来的发展中，华为能否坚持“以客户为中心，以奋斗者为本”的价值观，能否通过自我批判，持续进行变革，将决定着华为会不会成为下一个倒下的行业巨头。 点击查看大图，保存到手机，也可以分享到朋友圈 一、华为关于“人”的价值观 我们可以从what、how和why三个层面理解华为“以客户为中心，以奋斗者为本”的价值观。 先看why，也就是，华为为什么要以客户为中心。管理学大师彼得·德鲁克认为，“企业的唯一目的就是创造顾客”。任正非非常认同德鲁克的观点，他说，“从企业活下去的根本来看，企业要有利润，但利润只能从客户那里来。华为的生存本身是靠满足客户需求，提供客户所需的产品或服务并获得合理的回报来支撑；员工是要给工资的，股东是要给回报的，天底下唯一给华为钱的，只有客户。” 再看how，也就是华为如何以客户为中心。在华为，有几个词汇和以客户为中心密切相关。一个是“铁三角”，另一个是“呼唤炮火”。 再看what，也就是华为的以客户为中心表现在哪里。这里只说一个小故事，几年前摩根士丹利首席经济学家斯蒂芬?罗奇曾率领机构投资团队访问华为总部，任正非只派了负责研发的常务副总裁接待。罗奇非常失望，任正非则回应称“他罗奇又不是客户，我为什么要见他？如果是客户的话，最小的我都会见……” 客户是华为外部的人，员工是华为内部的人。说完以客户为中心，再说说以奋斗者为本。 华为没有对所有员工“一视同仁”，而是把员工分为三类：普通劳动者、奋斗者和有成效的奋斗者。华为很清楚，只有给那些有能力的奋斗者以最大的激励，企业才能更好地服务客户。为了让员工成为奋斗者，华为曾发生过“集体辞职”事件。时光到了2017年，“集体辞职”事件已经过了10年。为了让员工保持奋斗者的本色，华为再次强调奋斗精神。 华为认为只有把客户作为中心，把奋斗者作为根本，企业才会有业务，才会有市场。 二、华为关于“事”的价值观 1987年44岁的任正非筹集2万元人民币，创立了华为。2016年，华为销售收入达到5200亿元。在企业的快速发展中，创新起到了关键性的作用。华为取得这些进步，靠的不是闭门造车，而是开放式创新。它不是关起门来做自我循环创新，而是引进全世界的最先进成果来进行创新。 华为的开放式创新不仅体现在技术创新方面，也表现在管理创新方面。确定了“先僵化，后优化，再固化”的原则。先僵化，说的是在学习西方管理体系的时候，华为做到了“削足适履”。后优化，说的是在学习西方管理体系的基础上，进行创新和优化。再固化，说的是优化到一定程度后进行标准化，形成下一步持续改进的基础。 说完华为在业务方面的开放式创新，我们再来看看华为在市场方面的竞争合作。华为高层受钱乘旦教授讲座启发，认为在业务拓展和国际化进程中，要从全局考虑，在赢得战役和战争之间取得平衡。任正非说：“要给双方都留些余地，退一步海阔天空”。我们现在常说的“友商”，也是华为在合作竞争中提出来的。 三、华为关于“中”的哲学思想 华为在经营和管理中走的是东西方文化双融之路和中庸之道。 从开放角度看，华为秉承的是“开放但不结盟”的原则。2005年，华为把与竞争对手合作提升到公司未来发展战略的高度。然而，合作不等于结盟。30年来，坚持不和任何行业巨头建立统一战线或排他体系。 从妥协的角度看，华为在追求自身发展的同时，也注重对手的感受，绝不把对手逼到墙角。任正非认为，“华为不是要灭掉谁家的灯塔，华为要竖起自己的灯塔，也要支持爱立信、诺基亚的灯塔永远不倒，华为不能独霸天下”。 如果说开放和妥协是华为在竞争和发展中学习到的理念的话，“灰度”几乎就是任正非原创的思想。作为华为的领导者，任正非十分了解人性。他认为，领导者要有胸怀和气度，领导的责任就是筑堤坝，要明白“水至清，则无鱼”的道理，要理解“泥沙俱下，才叫河流”。灰度理论不是说要“没有原则，和稀泥”，而是在极端情况之间取得平衡。这和中庸思想的“执两用中”高度一致。 四、华为关于“变”的哲学思想 华为对自我批判的重视，来自于高管层对企业经营和热力学第二定律关系的理解。 为了把华为发展过程中积累的“熵”给耗散掉，华为一直在内部提倡自我批判的精神。2008年，任正非在《从泥坑里爬出来的人就是圣人》一文中指出，华为20多年的经验证明，自我批判对公司的发展有多么重要。 在华为，“自我批判”经常被强调，而“变革”就不那么经常被提起了。华为高层认为，自我批判的成本低，而变革的成本高。自我批判是可以反复使用的渐进式改进工具，而变革带来的显性成本和隐性成本往往都很大。 本书金句 1. 华为管理有四个关键字：“人、事、中、变”。 2. 关于人，华为“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”。 3. 关于事，华为“坚持开放创新的业务模式，秉承合作竞争的市场观念”。 4. 关于中，华为采用“灰度、开放、妥协”的中庸思想。 5. 关于变，华为坚持“自我批判、能量耗散”的变革理念。 |
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