编者按：很多领导者都能意识到讲话（或者口才）的重要性，殊不知倾听也具有同等的重要性。这篇文章来自编译，文中主要强调了倾听对领导者的重要意义。一个领导者，应该具有主动倾听的意识，虚心索求并采纳他人的建议，以此更好地领导公司成长。这是文章的下篇，主要强调的是通过有效反馈付诸于具体实践，并实现真正改变的方法。 图片来源：Unsplash.com @Ross Findon 将反馈变成行动——实现真正改变的诀窍最后一部分，实际上是真正困难的部分。你需要将自我反省后的发现和反馈收获转化为实际的行动计划。尽管做出了真正改变的承诺，但多数情况下，如果你只是在大约半年的时间内尝试在结合反馈的基础上做出改变，最后可能并不会有太大的变化。毕竟，很多习惯和行为已经根深蒂固，远超你所想。 “我们每个人身上都有不同的个性，这些个性也会跟随我们体现在日常工作中。更重要的是，这些性格特点通常难以改变。我曾经指导过一位创始人，他的性格极为挑剔，从来不会给予积极的反馈。这一点已经生根了。他生长的环境里，父亲也从来没有给予过赞许，对他要求也十分严苛。我们很容易把这些品质带到工作中，从而进一步影响我们的职场关系。”科恩说。 “我曾经指导过另一位创始人，他不懂得如何招揽人才。最后，我们发现，由于他的个性问题，他还未适应快速发展和成长中的首席执行官应该担负的职责。他的特质还停留在'我想我是不是该放弃这个项目，开始新的创业。’他甚至不好意思主动跟优秀人才沟通，邀请这些人才离开舒适圈，跟随他一起参与到他的创业事业中。”科恩补充说。 另外值得一提的是，有些阻碍因素可能已经根植在事业阶梯中。“我曾经还指导过一位创始人，她最开始从事的是产品和工程相关工作，担任创始人过后，他仍然以之前工作岗位的模式投入到工作中。所以，对于掌权和决策，她还是十分犹豫的。她希望能够打造一个合作的环境，让大家平等参与其中，就像之前在基础岗位的工作一样。但事实上，她完全有机会变得更为果断和强势，即便起初可能会有所不适，”科恩说。 “应对这些因个人性格所导致的挑战，唯一的解决方法，就是要学会“抓大放小”和“抓小放大”，该掌权和决策的时候就不要犹豫，该负责具体的工作时就认真应对。”科恩补充说。
对此，科恩分享了达成这一超能力的三步战术。“第一步，决心做出改变。第二步，设立清晰目标。你希望实现怎样的改变呢？回到前文中提到的那位几乎难以给予他人赞赏的领导者，这个目标就可以是，数月之后，员工会发现你会给予他们积极的反馈，”科恩说。“另一个改变的例子就是，你需要定期地将工作授权给下属。” 要做到以上两点，首先可以把有关内容写下来。“你可以说，'我给自己设定的目标是，确保管理团队的每个人每周至少都会得到两到三次夸赞。’或者'我为自己设定的目标就是多授权。’”科恩说。 具体而言，科恩还分享了几个实用的策略：
图片来源：James Clear 但是，最后的第三步才是人们最常忽视的。“你要改变的，不仅包括你在现实工作中的具体行为，还包括他人对你的看法。”她说。 “我之前跟一家大公司合作了许多年。在首次到公司时，其首席执行官跟我分享了一个故事，说公司有一位高管基本不管团队。五年后，那个首席执行官又一次跟我分享了同样的故事。但事实上，那位高管有尝试在做出重要改变，并且开始尝试跟其下属展开艰难沟通。人们通常不会看到你所做出的改变，除非你通过某些方式主动告知。”
“确保大家都能看到了你想做出的改变，最佳的方式就是直接询问他们有没有注意到你的变化，或者直接向他们寻求更具体的建议，问他们如何才能快速持续地实现这一改变。然后，你只需要不断重复即可。通过这样的方式，人们就会更加意识到你在做出的改变，并且希望他们看到你的变化。”科恩说。 “回到之前提到的给予赞赏的例子。你尝试建立电子表格，持续地给予他人积极的反馈，并确保跟进有关事项。几周过后，你可以说'我听我的导师说，我还没有给予足够的积极反馈。对我而言，我非常重视大家能在合作共赢的工作环境中一起成长，我也希望你知道我在做出有关改变。对此，你是否注意到了有关变化？’你第一次跟他们分享这些内容的时候，他们也许没有留意到你的变化，但在那之后，他们肯定会更加留意这一变化。”科恩说。 “跟团队沟通时，最重要的事情在于，这些后续的沟通可以为彼此创造一个机会，从而可以围绕改变展开进一步沟通。这样的沟通可以为团队带来更多安全感，从而促使他们养成主动分享的习惯。”科恩说。 “过去的禁忌话题，就变成了首席执行官及下属可以公开讨论的事情。当你跟他们分享自己所做的事情，以及希望做出怎样的改变时，他们也会敞开心扉，跟你分享他们内心的想法。“同病相怜”，当你在不断努力提升自己的时候，其他人也会更适应地去不断提升自己。” 译者：俊一 本文来自翻译, 如若转载请注明出处。 |
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