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快速成长的建筑工程企业，可能规模不大但有很高的业绩增速；在风险上，快速增长型公司因为业务增长与团队能力的阶段性不匹配，相较于其他类似公司会有更大的风险。通过建立数字化工作方式与数字化项目管理系统，通过智能分析、智能风险预警，为企业战略规划、风险管控、目标管理、绩效考核、决策分析提供数据支持，是降低快速成长类工程企业的风险的有效手段。 文 | 明建云数智研究院 王小兵 发布 | 明建云 快速成长的工程企业，有哪些特征？ 接触越来越多的工程企业，发现有一些企业资质等级不太高，但工程项目规模、业绩却在几年内快速倍增。仔细观察下来，通常有以下几个特征：
1、业务快速增长，外部承接的工程项目数量、中标额创新高。 2、公司创始人或者核心管理团队思路开阔，高瞻远瞩。公司领导层主动跨界了解最前沿的管理思路，并在企业内部进行实践。 3、业务团队生机勃勃，为结果负责。整个团队成员的年龄结构年轻化，思想开放，敢想敢拼敢干。 4、为响应业务需要，组织架构调整快。可能很多新同事融入进来不到半年，就要开始承担核心岗位职责，同时带新人。 “甜蜜的烦恼”—— 快速成长的工程企业面临的管理问题 1、公司业务快速扩展，但公司内部的管理制度、管理体系不太健全，也无法匹配快速增长的业务需要。因此，阶段性的“混沌”状态不可避免，内部沟通成长增加。 2、因项目管理机制与管理动作不标准，新人太多，人员能力参差不齐，供应商资源库也有逐步建立中，存在项目的进度滞后、成本超标、质量不可控的风险。 3、因项目快速扩展带来的工作量剧增，同时管理上存在阶段性的“混沌”状态，导致有些已经适应了系统化、标准化工作方式的人员难以适应，因此人员异动是常态。 与这些企业家交流，他们开玩笑的说，经营企业“犹如开着一艘在渗水的船在大海中航行，水往船里渗，我们拼命把水往外舀，我们时刻警惕要确保我们舀水的效率比渗进来的水多”。针对这些在快速成长过程中遇到的问题，企业家们都在思考解决办法。如何将现代信息技术与先进的企业管理理念相融合，通过数字化的方式转变企业组织方式、管理方式、生产方式、经营方式、业务流程，预控风险防范，理顺内部机制，增加盈利和降低成本，提升企业经营管理水平，增强企业核心竞争力，为企业高质量发展赋能，是建筑企业在思考未来发展方向的重要课题。 数字化路线应该如何选择？
当管理层已经有了基本的数字化建设的思路时，又一个问题摆在管理层面前：数字化建设路线应该如何选择？是选择一个大品牌厂家，采购一套标准产品，还是选择一个合作伙伴进行共创完善？是选择依托一个互联网平台做集成开发，还是新上一个独立的APP？或者自建研发团队，自己撸起袖子全新开发？这里把几种模式的优劣给大家做个简单的对比： 1、选择一个大公司的标准产品VS寻找一个共创伙伴： 快速成长的公司，有一个最大的特征就是“变”，组织在变、管理模式在变，人在变。 一味的去追求大品牌、大系统。必然会导致跟自身业务的融合度不深，行业有的大品牌厂家，原来主要基于一些头部建筑企业的需求搭建，然后直接复制给其他建筑企业使用，系统功能极度复杂，难以落地。并没有考虑跟企业的需求融合，也不会结合企业的需求重新投入做产品的优化，那么系统上线以后结果我们都能想象得到，就是大家抵触最终无法落地，而且最糟糕的是，你前期的投入有可能推倒重来，那么从为公司一线业务赋能的角度，还是要结合自身的企业规模、管理水平的客观认知，系统不是越“大”越好，功能不是越多越好，适合自己的才是最好的。所以公司的信息化建设核心原则，你一定要去解决好技术和业务的平衡问题，不迷信大品牌、大平台、大系统， 同时因为公司发展业务模式调整，数字化平台随着业务的发展，过程中也需要做适应性调整，这是必然的过程，如果提前与共创伙伴探讨交流时提出后续可能出现的业务变动，共创伙伴能够及时在系统中预设好弹性管理模式，就能及时满足业务的需要。大品牌大厂家从成本角度考虑，并不一定会因企业的业务发展需要进行产品调整，最终导致标准产品难以满足业务快速发展的需要。 因此，寻找一个懂行业、有经验的共创伙伴，双方以匹配业务发展需要为目标，共同成长。同时相信共创伙伴的经验，深入交流，采纳伙伴提的合理意见，确保推动数字化系统在企业的深化应用，是企业在快速发展期的最优选择。 2、选择基于一个互联网平台VS新上一个独立的APP： 我们说的互联网平台主要指钉钉/企业微信/飞书这几个开放平台，不管是钉钉还是企业微信，都在打造一个开放的平台，与众多ISV厂商共同建立一个大的企业级服务生态，这都是建筑企业数字化升级转型的基础底座，需要各个建筑公司结合公司实际情况，本着长远规划、分步实施的整体策略，沿着从无到有，从有到优的功能搭建，通常建议整体规划，分步实施推进，实施路径如下： 第一阶段：搭建移动办公平台。 建立基础统一的数字化办公平台，实现移动数字化工作协同办公功能，将公司各类管理制度进行系统化落地，规范业务流程，提升管理效率，节省办公成本。同时，基于该平台搭建公司统一门户平台、统一流程平台、统一移动平台、统一集成平台、统一开发平台，通过“五大平台”的建立，构建公司信息化基础，实现一次建设，长期复用，提高信息资产利用价值，支撑企业持续发展。 第二阶段：建设数字化业务管控平台。 建立办公平台只是完成了基础设施的建设，针对建筑企业自营项目与联营项目，需要建立精细化项目运营管理业务平台与资金税务风控管理平台，帮助企业实现业务在线化与数字化。 第三阶段：基于数字化业务平台，深挖数据价值。 引入互联网思想和大数据技术，应用指数和画像技术，建立流程指数，风险指数，项目画像，供应商画像，运维画像等数据分析场景，为企业提供数字化整体运营方案，实现企业核心数据量化分析和核心资源全景透视，探索企业管理创新模式，推进企业智慧化运营管理。
3、自研开发VS选择共创伙伴： 也发现一些工程企业有不惜重金自建系统的打算，有的还成立了自己的信息科技公司，甚至他希望这个科技公司呢，还能把这个产品转化成新的产品就卖出去，也能给公司挣钱。 究其原因，一方面从安全上有担心和顾虑，另一方面也是因为企业管理的调整，担心产品能否按需求调整。还有就是企业“不差钱”，有些“不差钱”的企业呢，真的去投入巨资去开发。 客观分析，如果企业的年产值如果是5000个亿，我在信息化投入上是50个亿，成立科技公司，那这个公司服务好自己就行，挣不挣钱其实问题不大。但如果公司的年产值只是50个亿，拿出500万去成立一家科技公司，那按行业情况来说，这家公司大概率做不成做不好。需要组建一支同时具备行业经验、有平台技术能力、产品规划与实现能力、懂互联网的团队，这点投入肯定是不够的，这是一个很现实的问题。 另外呢，自建系统看着美好，其实有很多重大的隐患，你想想看它是以你们家的管理模型做参照，缺乏行业同类型企业的数字化最佳实践参考,只有自己一家的样本，跟有深耕一个行业快速迭代的产品相比，系统一定封闭性强，迭代慢，这是必然的，所以行业的智慧你很难吸取。 而且你对于it团队和业务团队的这个能力依赖太重，我们现在看到只有少数头部公司设有自己的科技公司，但很少有成功走出去的案例，同时科技公司的信息化人员，大部分职责是对接合作伙伴沟通需求推进项目，很少是纯自建团队开发系统（即使选择低代码开发平台，很难做到底层数据与流程的打通集成，当业务进入深水区时，也会面临瓶颈），自建系统的代价真的很高，有些建筑企业自建庞大的团队去开发一套项目管理系统，几年下来耗费的成本是以千万为单位的。 针对快速发展的工程企业，一般IT底子很薄，也缺乏这方面的经验，那我们就建议你最好还是直接跟有专业能力且具备互联网基因的供应商合作好，选择行业当中比较成熟的解决方案，这件事情会更漂亮，既能吸取外部经验，又让系统能够根据自身的业务需要去完善。这样你的成本会更低，性价比会更高。 选择供应商要求他的专业性要强，经验要丰富，核心就是要帮你少走弯路，少踩坑。另外，合作伙伴要有共创思维，视野更开阔，它可以实时了解行业的最佳实践。它可以帮你推动产品快速迭代，能让你伴随这个行业一起成长，所以从这个视角上，明建云在这方面做的相当不错，值得给大家推荐，不管是在技术平台上还是对工程业务本身的理解上，还是在这个行业当中，成功合作的经验上，都是当前工程企业推动数字化转型路上的最佳合作伙伴之一。 |
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