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超级会员年卡 查看《HR述职报告及规划总结》获取方式 《吕氏春秋·离俗览·用民》中有这样一句话：“壹引其纲，万目皆张。”意思是抓住渔网的总绳，所有网眼就都打开了。它以渔网做比喻，意在告诉人们，思考问题要抓住关键，以此带动其他环节的进步。 述职报告就是渔网的总绳，通过述职报告，管理者可以了解经纪人在上一阶段工作中取得的成绩、总结的经验以及存在的问题，由此建立一个关于经纪人的更加全面、细致的认知模型和管理模型。管理者把每个经纪人的信息和问题汇总起来，就能从门店或大区的层面对所管辖区域有更深层次的理解，在优化管理动作或制定管理目标时，也能做到有据可依、有的放矢。 其实，无论是经纪人述职，还是管理者述职，都应当先想清楚述职的本质是什么。仅仅是做一次工作总结吗？这只是表面上的内容。实际上，述职的内容关乎服务业的本质问题，即能为客户、企业、服务者创造什么价值。 具体来说，述职管理有五大要素，分别是财务结果、客户服务、业务效率、组织建设和目标管理。 01 财务结果 财务结果是什么？很简单，就是企业经营的最终目的—盈利。笼统地讲，盈利是由收入和成本两个因素决定的。关于盈利，管理者在听取或者做述职报告的时候，应当重点关注一项数据，即投入产出比为多少。管理者在处理相关问题时，不能像普通员工一样只是做简单的加加减减，而必须深入到每一项数值的背后，弄清楚它代表着什么，又为什么是现在的数值，要知其然，更要知其所以然。 总的来说，在一份述职报告中，影响财务结果的因素主要有三个。 1. 收入 在“收入”一项中，管理者应当着重分析两项：门店业绩和经纪人业绩。我们曾强调过，管理者要明白“业绩数字”背后的含义。以门店业绩为例，管理者应该了解其中新房、二手房以及租赁业务的构成与占比。根据链家在多个城市的调研，一般而言，新房的利润率比二手房高。数据不是绝对的，管理者要因地制宜，对优秀业务要继续努力推进，对稍有欠缺的业务也要拿出补足计划。当然，要做到这一点，前提是管理者要用心关注每一项业务，深度了解每一项业务。 关于经纪人的业绩，最重要的一个考量指标是门店人效，相信绝大多数管理者都会重视这一点。除此之外，德佑（房地产经纪品牌）的一位管理者曾提出要从经纪人的角度出发，思考团队合作与业绩之间的关系。他认为，经纪人之间的默契合作有利于门店利润的直接提升。 举个例子，完成一单可以获得3万元的业绩，如果全都算老员工的业绩，因为他们的业务能力强，提成比例可以达到60%，算下来，他们能拿到的提成是18000元。但如果分出10%的业绩即3000元给徒弟，情况就不一样了。新人的提成比例可能只有25%，3000×25%＝750（元）。如此分配的结果就是（30000-3000）×60%＋750＝16950（元），与18000元相比少了1050元，这一差值就是门店利润。 2. 成本 成本分为固定成本和变动成本。其中，固定成本包括门店租金、水电费、新人无责底薪等；变动成本包括品牌营销、经纪人的招聘、培训、激励、佣金等一系列费用，是经营过程中最值得关注的成本。关于变动成本，管理者要时刻注意一个概念—变动成本率，即变动成本在收入中的占比。利用这一概念，管理者可以根据公式“固定成本/（1-变动成本率）”计算出保本点收入。 3. 利润 盈亏平衡点，即成本因素中提到的保本点，是管理者在利润因素中首先要明确的一个数据，它是一个门店或者一家公司的底线，因此必须给予特别的重视。对于亏损的门店，管理者要进行专项处置，比如重点关注、辅导，为的是发掘它们无法达到盈利目标的真正原因，并进行相应的处理。如果一个门店长期游离于盈亏平衡点之下，则反映出这个团队在能力、工作态度或是其他方面出现了问题，致使整个团队的竞争力低于市场平均水平，如果拯救无果，关店是最优选择。 对于处在盈亏平衡点之上的门店，管理者也需要考察其利润率。需要特别指出的是，业绩与利润并非一直都成正比，因为收入与成本是两个囊括了众多元素的课题，且元素与元素之间存在诸多牵连，一旦某个元素发生变动就会如多米诺骨牌一样引起其他元素的变动，所以有可能出现业绩在增长，利润反而下降的情况。 举个例子，链家的一位管理者（截至2021年，他仍是北京链家单门店业绩最高纪录的保持者）曾注意到，如果一个团队的人数保持在40～45人，整个门店就能维持在一个极佳的状态，一旦超过了这个人数范围，门店的利润率就会下降。 他总结发现，当门店经纪人数量超过45人时，虽然门店的业绩仍在持续上升，但由于总的市场容量是固定的，团队内部就会出现竞争。对于门店来说，内部竞争是无效竞争，甚至可以说是非良性竞争，在无形之中会浪费很多团队资源，也会增加很多不必要的成本。 可能门店的领导者更在意的是漂亮的业绩数据，而非更加实在的利润率。但是更高级别的管理者在处理利润相关的问题时，则会全盘考量，从盈亏平衡点、利润率、最终利润等多重角度出发，制定、指导门店和大区的发展方向。 02 客户服务 房地产经纪行业从本质上来说属于服务业，客户服务质量直接决定了公司能否生存下去。因此，管理者必须时刻向经纪人灌输服务质量意识。在述职时，客户服务同样是重中之重，虽说服务更多体现在日常工作的实战之中，述职时很难直观地感受，但是从一些数据或动作之中，管理者仍然能对一名经纪人的服务质量进行评估。这些数据或动作可以反映三个方面的问题：待签单风险防控，在途单服务管理，问题单处理跟进。 1. 待签单风险防控 签单风险的来源主要有三个，分别是客户、同行和市场政策。客户带来的签单风险是不言而喻的，因为业主和客户极有可能因为某些条件无法达成共识而不再合作。同行带来的签单风险也是同样的道理，被挖墙脚或是客户临时更换公司和经纪人在房地产经纪行业并不是一件罕见的事情。与前两者相比，市场政策存在着更多的不可控因素，也更难应对。一旦发生由市场政策的变化带来的签单风险，管理者要随机应变，采取适当的措施，保证能把待签单牢牢地掌握在自己手里。 2. 在途单服务管理 在途单服务管理强调的是经纪人在签单时服务跟进的情况，比如链家目前正在重点推动一项指标，叫平均完结周期。根据链家的经验，业主与客户对经纪人服务的满意度越高，每一单完结的周期越短。这一指标对门店提出了全面的要求，它并非仅仅是经纪人团队的任务，还涉及运营、职能等其他团队。它对整个门店的团结协作能力都是一个重大的考验。 3. 问题单处理跟进 签约过程中出现问题在房地产经纪行业是屡见不鲜的事情，在前面章节中我们也列举过不少出现问题、解决问题的案例。而在常见的问题中，特别需要注意的是纠纷。管理者在对纠纷进行处理时，一定要确保经纪人客观、全面地复述整个事件的前因后果，管理者建立正确的认知后再帮助经纪人总结经验、增益成长。客观、增益是管理者在这一过程中需要时刻秉持的两种态度。此外，平均每一百个单子客户的投诉率是多少，相应的赔付金额是多少，也是管理者需要重点关注的两个关键指标。 03 业务效率 通常来说，业务效率是绝大多数管理者重点关注的要素，因为它关系到公司的影响力、市场占有率以及最终的利润等众多极为重要的方面。纵观房地产经纪行业中较为成熟的头部公司，大多在不辞劳苦地推动文化价值观的建设，投入巨量的资金、物力用于对员工的鼓励和激励，其目的都是提升门店和公司整体的业务效率，以争取更好的业务结果。 管理者在做述职报告或听取述职报告时，可以从二手房业务、新房业务、租赁业务三个角度入手。 1. 二手房业务 在二手房业务中，效率最直接的体现是二手房的市场占有率。以北京链家为例，他们根据成交量和佣金占比将整个北京市场的楼盘划分成了25个区域，并集中力量主攻其中的9个区域，结果20%的楼盘贡献了80%的成交量。在聚焦的9个区域中，链家又挑选出了几个楼盘命名为B11楼盘，也就是市场中所谓的重点楼盘。在对北京链家的理念和做法进行了深入思考后，我们发现，从将市场划分为25个区域，到主攻其中9个区域，再到B11楼盘的挑选，链家做的就是聚焦。 2. 新房业务 在涉及新房业务的述职报告中，管理者需要重点关注两个指标：一是新房成交率，二是带看成交比。一般而言，新房的利润率比二手房要高，所以新房的人均业绩也比二手房要高。此外，在带看成交比的指标上，新房的表现往往也比二手房更为优秀。以成都市场为例，二手房的带看成交比为25∶1，而新房则是10∶1，在成交效率上高出不少。 3. 租赁业务 租赁业务同样可以用收入和带看作为参考指标。但与新房业务不同的是，租赁业务有很多是由新人完成的，原因在于新人的行业经验很少，难以独立完成新房、二手房的带看和斡旋。让他们去做租赁，一方面能够降低门店的运营成本，另一方面新人也可以通过这种方式积累市场经验、行业能力以及相关资源。最重要的是，与其他两项业务相比，租赁业务更易于成交，能够帮助门店解决A0到A2级别经纪人流失率高的市场痛点。 04 组织建设 组织建设是所有房地产经纪公司都必须面对的重大命题，那么，究竟该如何界定组织呢？在做述职报告时，应该把哪些内容放在其中呢？仔细想来，文化价值观、人员的构成、经纪人的晋升都属于组织建设的环节，从这个角度来说，似乎仅仅组织一个元素便足以撑起一份完整的述职报告。但考虑到组织建设的本质是对经纪人的培养，所以只要是与经纪人培养有关的事情，就都可以放到组织建设中去。由此我们可以总结出，组织建设可以划分成六个模块：招聘、培训、人员留存、品质规则、低绩效管理、组织氛围。 1. 招聘 众所周知，房地产经纪行业是一个人员变动率很大的行业，同时也是一个对人才极为渴求的行业，所以招聘是每一个房地产经纪公司里人事部门的重点工作。管理者在招聘时，应当重点关注三个指标—招聘量、面试量和入职人数，这三者共同决定了一家门店能有多少新鲜血液进来。有了新人，才有后续的培训、成长，门店才可能有更多独当一面的优秀经纪人。 招聘和做业务一样，也有一套独特的业务逻辑。从选择招聘平台到每天发布、更新招聘信息，到打电话邀约面试，再到具体的面试，最后是统计面试通过率和入职率，是一个从前到后的顺畅的逻辑链条。管理者不仅自己要重视招聘，及时跟进招聘进度，还要督促一线的商圈经理、店长对招聘倾注更多的时间和精力。以链家为例，近20年来链家从未停止过对人员招聘的重视和投入，北京链家所有的商圈经理都背着人员招聘的指标，而且这与他们的绩效是强相关的。链家今日的辉煌也证明了招聘业务对公司成长的重要性。 2. 培训 培训对于房地产经纪行业的意义和作用不言而喻，即使是市场中刚起步的小公司，也会倾尽所能地将资源投入到新人培训中。但行业里也存在一个十分奇特的现象：一方面，很多经纪人反馈说，希望培训能够多一点，有利于个人的成长；另一方面，当门店或大区组织培训时，又有很多经纪人找各种借口不去参加。尽管现状如此，但毫无疑问的是，培训必须坚持做。管理者应当充分重视培训，多给予一些指导，为培训制定一些规则，比如培训完成后组织考试对经纪人进行考察，举办研讨活动拉齐认知，这些都会使培训更有意义和效果。 总的来说，管理者在抓培训时，可以从人均时长、人均成绩和培训满意度三个角度入手。在一份述职报告中，这三个指标也足够证明培训的质量。 3. 人员留存 人员的留存率，从另一个角度来说也可以理解为人员流失率。人员流失率是整个房地产经纪行业中所有公司、所有门店、所有管理者都会重点关注的数据，同时也是所有人都在努力降低的一个指标。原因在于，如果流失率一直居高不下，公司或门店的经纪人就无法完成沉淀。没有人员的沉淀，门店整体的工作效率必然无法提升。以北京链家为例，长期关注房地产经纪行业的人可能都会知道，北京链家经纪人的人均业绩已经超过了5万元，为什么会有这么高的人均业绩呢？是因为北京链家在职5年以上的经纪人数量超过1万人。这些经纪人经过了在房产经纪行业的多年摸爬滚打，专业素质远远超出普通经纪人，也积攒了丰富的经验，为公司创造了巨大的业绩。经济学中有一个二八法则，我们也可以说，房地产经纪公司80%的业绩都是由这20%的老牌经纪人创造的。 贝壳在2021年提出的“合作提效大于技能提效”也是同样的道理。技能的培养是一件细水长流的任务，需要一个长期的过程才能见到效果，才能提效。而合作可以缩短经纪人的成长周期，让他们在以更快的速度获得收益和成就感的同时，也能快速提效。 4. 品质规则 品质规则是非常易于理解的，每家房地产经纪公司都会制定详细的规章制度，明确界定公司内部鼓励做什么、禁止做什么。体现在述职报告里，就是要讲清楚有多少人员触及了公司的红黄线，原因何在，管理者的问题又有哪些。需要提醒的一点是，对于犯错的员工，该处罚的要处罚，但处罚过之后管理者一定要引导他们深入剖析问题、总结教训，并以此为戒，避免再次出现类似的问题。 5. 低绩效管理 所谓低绩效管理，就是管理者要明确在各个职级中低绩效人员的占比分别是多少，从A级的一线经纪人，到M级的门店经理或师傅，再到S级的商圈经理，管理者都应当掌握精准的数据。在述职报告中列出低绩效人员占比，不是为了贬低这些人员，而是让公司领导层对大区、对门店有一个更全面、更清晰的认知。管理者在拿到数据后，首先要做的就是深入探究他们效率低下的原因，并针对存在的问题与他们一起探讨有针对性、有实际效力的解决方案。促使管理者帮助低绩效人员提升效率，就是这一数据的最大价值。 6. 组织氛围 公司可以通过利益将经纪人聚在一起，形成一个团队，但靠利益建立情感联结的团队注定是不稳定的。因为如果无法做到绝对的公平，利益分配不均必然会引起一部分人的不满，由此导致团队的凝聚力、向心力受损，进而导致团队的市场竞争力下降。因此，在利益之外，管理者还要注意组织氛围的营造与文化价值观的培养，双管齐下才能发挥团队最大的战斗力。这一模块主要参考的指标有单边比、师徒制、合作情况等。 述职报告的目的是要讲清楚管理者、经纪人上一阶段的具体工作情况，要让上级听得懂、听得明白，最直接的方法就是用数据说话。因此，在组织建设这一略显空泛的课题中，上文列举的六大模块都重点强调了一些数字指标，比如招聘人数、培训时长、单边比等。这些数字指标可以清晰直观地反映出述职人的优势与不足，帮助他们建立一个客观全面的自我画像。 05 目标管理 述职工作的重点是总结，无论是做得好的，还是有所欠缺的，都要进行总结。深刻地总结失败，才能更深刻地认识到自身的不足，才能更好地弥补不足、完成成长。成功的方法也同样值得总结，成功的原因是什么，方法论又是什么，是否能够以此为其他团队或门店赋能，这些问题都值得思考。这个总结、分享的过程，也能使经纪人获得成就感，更有动力和激情去做接下来的工作。 另外，述职也是一项继往开来的工作。无论是失败的经验，还是成功的方法论，抑或是上一阶段团队内存在的不足，都是管理者制定下一阶段目标的有力支撑。从这个角度来理解，目标其实就是为解决上一阶段工作中遇到的问题而提出的解决方案。 目标的具体内容需要依据实际情况而定，但除了具体内容，管理者还要对目标本身加以框定，使目标具有实际操作的意义和价值。最主要的框定标准有以下五个。 1. 明确性 管理者一定要清楚明白地指出目标是什么，让员工有具体的方向，否则所有人就会如同无头苍蝇一般，毫无效率和市场竞争力可言。 2. 可衡量性 可衡量性，也就是指有可量化的指标。如果明确的目标是远处的雪山，那么量化的指标就是指引人们走向雪山的路标。把整体与每一阶段的目标都量化，让员工自己可以直观地衡量自己做了多少、有多大的差距，有利于他们安排和规划接下来的工作。 3. 可接受 管理者与经纪人因为所处的位置不同，对团队发展的思考、认知不同，对目标的远近感知也大不相同。这种对目标感知远近的差距主要分为两个层面：一是能力范围的远近，二是时间的远近。而所谓的可接受，就是在两者之间寻找一个平衡点，使双方都能接受。其中，能力范围的远近是指管理者在制定目标时应当要保证这个目标在经纪人的能力之上，需要他们踮一踮脚或是蹦一蹦才能够得到，这样才有推动员工成长的作用。时间的远近即目标的时效性，是一个月、一个季度，还是半年、一年，以长、中、短期划分目标的时效性。 4. 实际性 实际性既是指目标的实际可操作性，又指它与实际情况相符程度。以人员招聘为例，房地产经纪行业的招聘旺季是在3月，也就是行业里所说的“金三银四”。如果3、4月不加大招聘的力度，而是到年底才冲刺招聘，必然事倍功半。这就是缺乏实际性。 5. 可改进性 目标不能定得太死板，应当预留一定的灵活变通的空间，毕竟目标只是根据经验和设想制定的，后续工作中的实际结果很可能与目标有所偏差。这要求管理者在制定目标时，应当一层层地往下拆解，给具体目标留有上下浮动的空间。 |
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