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大家好，我是倡导“人人如龙”的镭师兄，每天一个观点和话题，今天我们聊一下“升迁问题”。 一、朋友的困惑：为什么要用外人？ 有个朋友所在的公司内部大调整，很多部门的领导都换人了，其中大多数新领导都是其他部门或者其他公司空降过来的，只有少数几个部门的领导是从部门内提拔上来的。 这个朋友特别郁闷，因为他是部门三把手，这次看到了提拔上去的机会，却又与机会擦肩而过，他最难以理解的就是：我对部门这么了解、业务这么熟练，为什么用外人而不用我？ 最让他不解的是，公司领导层也换人了，换掉的7个人中有6个是内部人员提拔上去的，只有1个是外来的，这里的外人比例与中基层的外人比例恰好相反，他想不通。 回答这个问题前，先看一个著名的概率问题：三门问题。 二、三门问题：当有更多选择时，选择多出来的那个 在网络上，喜欢逻辑和概率的人都清楚三门问题，但是很多文章中关于三门问题的表述不准确，有的甚至按照自己的理解胡乱修改和解读。正确的表述如下： 有一个抽奖节目，在抽奖现场有三扇门，其中一扇门后面是大奖，另外两扇门后面没有奖品。你随机选择一扇门时获取奖品的概率是1/3。 既然是一次随机事件，你就随便选择了一扇门，但是在你准备打开门看看是否有奖品前，主持人突然说：“小伙子，先等一下，别打开，我在剩余的两扇门中选择了一扇门，现在你是否和我交换一下门？” 大多数人认为“换不换都一样，获奖概率都是1/3”，但是实际结果是：如果你和主持人换门的话，你获奖的概率是2/3。  三门问题：换门会有更高的赢的概率 这里不讨论复杂的概率计算过程和博弈策略，只是强调一下结果：当你多了一种选择时，选择多出来的那一项，你会有更高的赢的概率。 对于这个结论，在职场中用一句常见的话来解读，就是“外来的和尚会念经”。 在公司的管理层在对中基层的主管进行换人时，他们思考的角度是：如何才能让团队更有战斗力、创造更高的效益。 这个时候，如果他们面临着团队内部提拔旧人和团队外部选择新人时，他们都会倾向于从外部选择新人，这样才能有“更高的赢的概率”，用新人来再次机会团队。 任用新人的好处很明显： 1、更高的赢的概率：当有更多选项时，选择多出来的那个新选项，会有更多意外惊喜。 2、引入新鲜血液：新领导会带来不一样的思路和经验，给团队注入更多活力。 3、打破团队的凝固结构：任何团队长期运行之后都会形成固定的框架，倾向于守护现有的利益，创业精神和创新能力下降到某个最低状态。  旧人升迁的策略：具备打破常规的能力 团队内的人只有一种方法才能打破这种“旧人不如新人美”的困境：表现出极强的创新精神和开拓能力。 很多人都觉得只有“新官”才需要烧“三把火”，这个认知不对，“旧人”更要烧三把火，至少将你的三把火展现出来，才有机会从“旧人”变为“新官”。 前面提到的那个朋友的公司，他们在中基层换人时，内部提拔上来的人都是有自己独特看法的“创新实力派”，有能力、有想法、有战果。 三、为什么高层换人时都是提拔旧人？ 中基层的主管无论换成什么人，产生的问题和影响都限制在某个部门内，而高层的主管一旦出现严重的错误决策，破坏力就大得多，所以需要更稳妥的选择： （1）选择更熟悉业务的旧人 （2）选择大家更信任的旧人 （3）选择更有影响力的旧人 简单说就是：选一个经过考验的、大家更放心的人来担任高级领导。 香港首富选择了霍建宁做接班人，而没有选择自己的儿子和孙子，也是基于这个原因：霍建宁从1979年就加入长江实业，中间虽然有过波折，但是霍建宁一直用赫赫战果证明自己。 所以最后香港首富选择了他最信任的人做自己的接班人，他在某次专访中也提及到选择的原因：经过这么多年的共事，更信任他的能力。  高层主管最重要的资源，是老板对你的信任 对于一个企业来说，稳健运行才是长久生存的王道，跌宕起伏的突飞猛进态势只是创业初期的激进策略，所以高层换人时选择旧人是最优策略。 小到一个企业，大到一个国家，都是如此。 如果选择一个“突然蹦出来的人”担任高层主管，那么一方面说明这种选择机制出问题了，另一方面这个高层主管也会带来很多不可测的破坏性，例如乌克兰的喜剧演员和美国的地产商。 四、总结 无论是选择中基层主管还是企业高层换人，都会追求一个“最优解”： （1）中基层主管：选择外人或者有创新思维的旧人，才能给团队带来更多的思路和活力。 （2）高层主管或接班人：选择熟悉业务的被认可的旧人，才能让企业长期稳定地运行。 作为团队中一员，如果要想在主管调换中顺利升上去，你必须具备创业精神和与众不同的开拓思维，而且在日常展现出来，也要注意拿捏好“创新实力派”和“搞事刺头”之间的分寸。 （“人人如龙”，我是聚焦个人优势的镭师兄，请点赞、关注、转发） |
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