削减工厂成本的五大方法

管理大师彼得·德鲁克说：“企业家就是做两件事，是营销，第二是削减成本。其他都不要做。”削减成本是企业所面临的永恒主题，成本的高低关乎企业的生死存亡。如何控制、削减成本可谓是工厂的中高层管理人员首当其冲需要关注的问题。如果工厂管理人员学会了“拧干毛巾里的水”，削减一切不必要的成本，那么企业的利润就可能翻番，企业的综合竞争能力也就会大大增强。

企业经营的本质是获取利润，其目标当然是追求纯利润为正，而且要大，这样企业才会有光明前程，所谓“正大光明”。在激烈的竞争环境中，无论是从战略地图，还是日常的利润表，都可以发现增加利润的两种途径：开源与节流。开源是指增加销售，节流是指降低成本。低成本战略成为企业更为广泛的选择，因为，降低成本对利润增长的贡献更大！

然而，现实中却存在这样一个误区：不少人认为控制成本主要是财务部门的事，和其他部门关系不大！事实上，要想真正做好成本控制，就得从生产运营的每一个环节抓起，将生产运营过程控制好了，产生的节省才会卓有成效！因此，降低成本的工作必须由负责生产运营的部门来主导。

资料目录

一切为了利润

1.1 利润——企业经营的本质

1.2 战略地图简单读

1.3 不可不懂的利润表

1.4 “全景照片”——资产负债表

1.5 利润增加的两种途径

1.6 降低成本对利润增长的贡献更大

工厂成本基础

2.1 成本是怎样炼成的

2.1.1 成本产生的过程

2.1.2 什么是物料成本

2.1.3 什么是人工成本

2.1.4 什么是制造费用

2.2 改善单位成本结构

2.2.1什么是单位成本结构

2.2.2降低成本就是改善成本结构

2.3 成本的特性

2.3.1 固定成本与变动成本

2.3.2 成本特性曲线

2.3.3 保本点分析

2.3.4 成本的经验曲线

2.4 成本控制的基本方法

2.4.1 目标成本控制法

2.4.2 标准成本控制法

2.5 年度经营计划与降低成本

2.5.1 降低成本至少要从年度计划做起

2.5.2 如何制定年度成本降低计划

五大方法之一——削减人工成本

3.1 精简组织——管理层数量优化

3.1.1 精简组织的目的

3.1.2 精简组织的三大原则

3.1.3 精简组织的具体方法

3.1.4 精简组织的案例分析

3.1.5 精简组织的效果

3.2 工作抽样——操作层数量优化

3.2.1 工业工程简述

3.2.2 工作抽样的目的

3.2.3 动作研究与时间研究

3.2.4 工作抽样的具体方法

3.2.5 工作抽样的注意事项

3.2.6 工作抽样的案例分析

3.3 提高劳动力效率

3.3.1 如何衡量劳动力效率

3.3.2 劳动力效率的三种表现形式

3.3.3 如何提高劳动力效率

3.3.4 两种简单的能力素质模型

3.3.5 如何帮助员工养成良好的工作习惯

3.3.6 如何帮助员工树立正确的工作态度

3.3.7 如何帮助员工熟悉的知识

3.3.8 如何帮助员工掌握的技能

3.3.9 劳动力的“分而治之”

3.3.10 技能等级划分的三种方法

3.3.11 技能矩阵及其应用

3.3.12 技能提升的途径——OJT

3.3.13 多技能发展——如何培养多技能员工

3.4 消除系统损耗

3.4.1 什么是系统损耗

3.4.2 如何消除系统损耗

五大方法之二——削减采购成本

4.1 建立价格信息体系

4.1.1 为什么要建立价格信息体系

4.1.2 建立价格信息体系的三种方式

4.1.3 价格信息体系的三份关键资料

4.2 掌握成本分析的三个步骤

4.2.1 分析本公司产品的成本结构

4.2.2 制定本公司的分解报价表

4.2.3 重点关注总成本分析

4.3 管好采购人员

4.3.1 为什么采购人员容易出事

4.3.2 选人重人品

4.3.3 用人重绩效

4.3.4 轮换与审计

4.4 管好采购过程

4.4.1 采购的5R原则

4.4.2 三个关键性采购原则

4.4.3 采购中的ABC管理法

4.4.4 招标采购的技巧

4.4.5 竞争性谈判技巧

4.4.6 集中采购的威力

4.4.7 电子采购的力量

4.4.8 鼓励供应商之间的竞争

4.4.9 包装和运输优化

4.4.10 延长付款时间

4.4.11 大力实施材料标准化

4.4.12 绝不签署来自对方的格式合同

4.5 管好供应商

4.5.1 供应商关系策略的“八字方针”

4.5.2 多因素比较选择供应商

4.5.3 如何开发与认可供应商

4.5.4 评估与改善供应商绩效

4.5.5 供应商激励方式探讨

五大方法之三——削减库存成本

5.1 库存与库存周转

5.1.1 什么是库存

5.1.2 库存控制的目的

5.1.3 什么是库存周转

5.1.4 库存的计价方法

5.1.5 加速库存周转的意义

5.1.6 ABC库存管理法

5.2 影响库存水平的十大因素

5.2.1 安全库存与周期库存

5.2.2 影响库存水平的十大因素

5.3 库存计划的四个关键模型

5.3.1 库存管理的三角形原理

5.3.2 库存的成本模型

5.3.3 库存计划的基本术语

5.3.4 库存计划的四个模型

5.3.5 库存计划的Q模型

5.3.6 库存计划的P模型

5.3.7 库存计划的(S，S)模型

5.3.8 库存计划的(R，S，S)模型

5.4 订货量计算的五种方法

5.4.1 经济订购批量

5.4.2 批量对批量

5.4.3 固定期间内需求

5.4.4 固定订货间隔时间

5.4.5 SM算法

5.5 如何加速库存周转

5.5.1 加快库存周转的两个方向

5.5.2 及时处理呆滞品

5.5.3 如何降低成品库存

5.5.4 如何降低在制品库存

5.5.5 如何降低原材料库存

五大方法之四——削减质量成本

6.1 什么是质量

6.1.1 对待质量的观点

6.1.2 六西格玛简介

6.2 质量管理的核心

6.2.1 质量意识的“三不”政策

6.2.2 质量方法的“三步曲”

6.3 什么是质量成本

6.4 如何控制质量成本

6.4.1 质量成本控制的标准

6.4.2 通过预算控制质量成本

6.4.3 坚持质量成本的分析与月报

6.4.4 建iPONC报告制度

五大方法之五——消除七大浪费

7.1 提高材料的利用率

7.1.1 什么是材料利用率

7.1.2 材料利用率的量差

7.1.3 如何提高材料利用率

7.2 消除六大损失，提高OEE

7.2.1 什么是六大损失

7.2.2 什么是设备总效率

7.2.3 六大损失与总效率的关系

7.2.4 通过TPM减少六大损失

7.2.5 零故障思想与对策

7.2.6 快速换型的技巧

7.3 消除七大浪费，提高增值比

7.3.1 工作现场有哪些浪费

7.3.2 什么是七太浪费

7.3.3 什么是增值比

7.3.4 七大浪费的特征与原因

7.3.5 如何消除七大浪费

成本分析与报告

8.1 成本数据的采集与分析

8.1.1 需要采集哪些成本数据

8.1.2 如何采集成本数据

8.1.3 成本报表示例

8.1.4 成本数据的统计分析

8.2 将事实信息转换成管理信息

8.2.1 什么是事实信息

8.2.2 什么是管理信息

8.2.3 如何将事实信息转变成管理信息

8.3 将成本信息与员工行为相联系

8.3.1 将成本信息传递给员工

8.3.2 建立利益相关性

8.3.3 让成本降低成为工作习惯

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