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演讲：颜杰华，《商业评论》主编。 2021年，虽然疫情仍在反复，但经济也在逐步复苏。面对新常态，企业要思考的不再只是怎么活下来，而是怎么有质量地活下来。 《商业评论》研究发现，即便是在艰难时期，依然有一些企业突破困境，穿越周期，逆势增长。它们身上有哪些闪光点值得我们学习？ 在12月9日举办的2021商业评论管理行动力峰会上，《商业评论》主编颜杰华从今年关注的300多家企业中精选出5家最具代表性的企业，提炼出对数字化转型、组织变革和企业经营的三大洞察，助力你的企业赢在2022。 各位嘉宾，上午好，很高兴今天能够在这里与大家分享2021年的管理洞察。 《商业评论》的内容定位是理念引领，实践落地。每年我们都会深入到很多企业中去做案例研究，每年的管理行动奖也会征集到很多企业的变革行动案例。从这些领先企业的行动中，我们可以感知到商业的脉搏，洞悉未来的趋势。 下面我们就选取一些典型企业案例，来解读未来的管理趋势。
SHEIN：百亿营收背后的增长飞轮 首先我们来看第一个案例。 这个案例发表在《商业评论》7月号上，案例企业是SHEIN。大家对于这个企业名字可能感到陌生，那是因为SHEIN的主营业务是女装服饰跨境电商，品牌主要在海外市场曝光。 目前，SHEIN是中国发展最快，也是最大的跨境电商企业，连续8年营收超过100%的增长，2020年收入接近百亿美元，在全球220个国际和地区开展业务。 在今年5月，SHEIN已经超过Amazon，成为美国下载量最高的购物APP。 为什么SHEIN能够在海外消费者中如此受欢迎？主要原因有两个： 一是价格超级便宜， 一件上装只要7美元、一套连衣裙只要12美元……普通用户也能一次性大量购买，体验“扫货”的快感。 二是产品上新频率高，款式多，仅女装门类平均每天就上新 2000款，消费者有非常多的选择。 其实，这两招也是服装企业竞争的常用手段，关键在于SHEIN是怎么把它做到极致的。它每天上市这么多的新款，难道不会被库存压死吗？它怎么能一直做到那么低的价格？ 答案是SHEIN打造了一套独特的运营体系。在市场前端，SHEIN搜索互联网和它自身数据，提取时尚趋势信息。然后，将这些数据提供给设计与打版团队，最短在3天内就可以完成产品由设计图稿、生产制作到在线销售的整个流程。 对于每个新款，SHEIN一开始以小批量生产大约10件左右。新产品在网站上线后，系统开始获取用户行为信息，基于商品的点击量和销售量，通过算法下达生产配额。 由于与SHEIN合作的数百家制衣厂都使用了SHEIN的供应链管理软件，因此这些工厂可以实时接受订单更新的信息，同时系统也会自动完成各种面料辅料的订购。 另一方面，公司还会通过算法将该产品推荐给更多的同类用户，获取更多订单。
从SHEIN的案例可以看到，它采用了与传统服饰企业完全不同的玩法： 一是数据驱动，它用数据和算法代替了传统的人工对市场的考察和判断，因此可以更快速地将市场从美国扩展到欧洲、甚至中东等消费者行为差异很大的地区。 二是前后端能力的无缝融合。SHEIN将App和网站用户的行为数据与后端相连，自动预测需求、小批量生产、快速迭代。 这是SHEIN成为一家超快时尚公司的核心能力，从而成功打造了一个跨境版的C2M模式，能以超低的价格提供优质、时尚的商品。
美的：数字化转型三级跳 如果说SHEIN的案例是一家数字化原生企业对传统服饰产业的升级，下面我们来看一个传统企业如何利用数字化自我进化的案例。 美的集团创办于1968年，是中国第一代家电企业，历经50年风雨，当年同一阵营的家电集团比如春兰、科龙等，都已逐渐衰退。而美的集团却不断壮大，现在是中国最大的家电和电器集团之一，公司市值将近5000亿元。 美的集团的数字化转型是在2012年开始，当时美的有10多个事业部，每个事业部的系统、数据和流程都不一样，而且数据之间也没有相互打通。 美的在2012年决定整合各事业部之间的信息系统，定下“一个美的、一个系统、一个标准”的变革目标，各个事业部都必须采用同样的运营系统、管理平台和技术平台，实现流程、数据、系统的一致性。 从2012年到2015年，美的用了3年时间，公司才统一了信息系统。 到了2015年，美的集团决定从传统的“以产定销”转型为“以销定产”，也就是说从以前的大规模生产模式，改变为订单驱动的柔性化生产模式。 为了实现 “以销定产”，就需要打通销售端到生产端的数据，包括将集团和经销商的信息打通，掌握经销商的实时销售数据和库存数据。 美的决定让经销商使用美的的销售系统，经销商一开始都比较排斥，不愿意把数据分享给美的。后来，在美的集团的坚持下，和经销商的系统终于打通了。 从2016年开始，订单驱动的柔性化生产模式在全集团全面推广，这个模式极大地减少了库存，比如美的洗衣机的仓库面积在巅峰时期有120万平方米，后来逐渐缩减至10万平方米，现在基本上做到了3天内完成物流周转。
从2020年开始，美的确定了新的数字化转型战略：“全面数字化、全面智能化”。目标是实现所有业务活动都以数据为核心，用数字化支撑全价值链的合作伙伴，并通过软件、算法等作为决策依据，用数据驱动业务运营。
从前面SHEIN和美的集团的两个案例可以看到，无论是新兴的领先企业还是老牌巨头，它们数字化建设的方向是殊途同归的：从信息化、数字化到智能化。 它们的历程揭示了一个重大的管理趋势：
企业数字化建设向纵深发展，全链路数智化是方向。 在全链路数智化过程中，有三个关键的进程： 业务在线化：首先，企业需要将核心业务在线化，并且在用户、交易、商品、物流、生产等各个触点实现数字化，然后，将这些数字化后的触点连接各个业务模块，从而实现业务的实时在线。 运营数据化：业务在线化做到了企业的每个行为都有数字记录，企业要对采集到的数据进行管理，通过数据清洗、归类和目录管理，把原始数据变为可用的数据资产，可以根据业务需要，随时调取数据、对数据进行加工，支撑业务的发展。 决策智能化：就是通过持续挖掘、汇聚、分析消费者以及研发、生产、供应链等数据，基于“数据+算法”构建一套新的决策机制，替代传统的经验判断，实现更加高效、科学、精准的决策，以适应需求的快速变化。 这套数智化机制在SHEIN案例中已经展现了巨大的威力。作为一个面对全球市场的服饰公司，SHEIN的核心问题是如何去满足海量的、个性化的客户，这种不确定性和复杂性已经远远超过了传统的人工经验判断能力，SHEIN所做的就是用数据智能来有效应对复杂系统的不确定性。 可以说，在VUCA时代，数智化将是管理不确定性最有效的手段。
宝岛眼镜：私域运营的底层逻辑 下面我们再来看第三个案例。 这是在2021年2/3月号《商业评论》发表的案例。 宝岛眼镜来自台湾，从1997年开拓大陆市场至今，拥有近1100家直营门店，是国内最大的眼镜零售品牌，用户累计超过3000万。 宝岛眼镜面临的问题是，用户眼镜配完之后，公司与用户就几乎没有联系，3000万用户也就在慢慢流失。 在2015年，宝岛眼镜开始尝试会员运营，成立了客户交互中心。这个部门一开始交给电商部门，但做了2年没有什么成果，因为做电商的人熟悉花钱买流量、运营商铺，但不会做会员运营。 后来又把这个部门交给线下营运部门，做了1年也没有什么效果，因为线下团队虽然很懂用户，但是没有数字化闭环的思维和工作习惯。 宝岛眼镜创始人王智民意识到要真正转向私域流量运营，成立一个部门小打小闹是不行的，必须要做一场全面的组织变革。 2019年9月，宝岛眼镜宣布了私域流量运营的策略，并同步启动了组织变革，改变以门店运营为中心的传统模式，构建起以会员运营为核心的零售模式。
宝岛眼镜将公司架构切分为两大块。一块是营运体系，做的还是原来的线下门店零售。另一块是运营体系，负责公司未来的核心——会员运营。 运营体系又由网红孵化中心和会员运营中心两大部门组成。网红孵化中心负责公域流量运营和扩大声量，会员运营中心负责公域转私域和会员运营。 网红孵化中心主要做两件事：孵化达人和生产内容。目标是要把宝岛眼镜7000多名员工都培养成网络达人。他们对公域流量平台做了分类。有的平台是全员参与，有的平台是由有兴趣的员工自愿参与，有的平台是由专业团队运营。 网红孵化中心给员工提供达人技能培训课程，还制作了大量的视频、音频、文字、图片等内容， 放在一个内容库里，员工可以按需取用。 总部会员运营中心则承担了会员策划、赋能运营、产品研发、数据挖掘等职能，他们策划出各种运营方案、制作出各种内容、开发出各种数字工具，移交给大区的会员运营团队，给自己大区的导购和验光师进行赋能，使他们能够更好地与会员交互沟通，提供到店或到家服务。 到目前，宝岛眼镜全员已经设立了7000多个大众点评账号、800多个小红书账号、200多个知乎账号，以及大约20个抖音账号。同时，宝岛眼镜微信公众号会员已有近600万，会员社群超过1000个。 宝岛眼镜是一个全员变革、组织升级的案例。下面我们再来看一下通过局部引爆突破，推动组织升级的案例。
奥托立夫：打造创新“特种部队” 第四个案例发表在《商业评论》5/6月号上。案例企业奥托立夫（Autoliv）是全球最大的汽车安全系统制造商，提供安全带、气囊等安全产品，在中国有14家生产工厂，年销售额超过百亿元。 长期以来，奥托立夫推行“一个产品，一个流程”的品质理念。无论在哪个国家，任何一个产品的生产过程和品质都是相同的。 对流程标准化的苛求，让奥托立夫赢得了长期的市场地位，但也带来了一个弊端——束缚了员工的创新思维，缺少对外部变化快速响应的敏捷性。 如今，竞争、需求、技术的快速变化，都在向奥托立夫中国提出一个紧迫的命题：如何让自己敏捷起来，创新速度更快，创新活力更强？ 奥托立夫中国有近万名员工，指望公司整体来个翻天覆地的大变样是不现实的。奥托立夫中国的做法是，保持现有体系的基础上，辟出一块试验田。 2018年，奥托立夫中国成立了一个敏捷组织，称之为Innovation SWAT，中文含义就是创新别动队。 SWAT团队有以下特征：1. 与大多数公司通常采用的临时性的跨职能项目团队不同。SWAT团队是一个独立的部门，由团队负责人全权组建，在公司内外招聘成员，涵盖了产品、工艺、采购三个主要职能，相当于一个小型创业公司。 2. SWAT团队不设立KPI考核指标，有自由的创新空间。总体目标是提升产品竞争力，争取更多业务增长。 到目前为止，SWAT团队成立两年半，有将近270个创新项目，为公司带来了更强的竞争力，同时也推动了创新的文化。
前面我们介绍了宝岛眼镜和奥托立夫中国的案例，这两个企业一个在2C行业，一个在2B行业，都是所在行业的标杆企业，它们的组织变革实践揭示了当前企业的另一个重要管理趋势：
组织升级因时而动，新环境要求企业打造新的组织能力。 管理学界有多个研究表明，当今时代，对企业业绩影响最大的四个组织能力是：外部环境感知、客户响应、创新和敏捷灵活性。企业要提升这些能力，必须要启动组织升级。 在这个过程中，需要注意以下三个关键点： 1. 重新定义：企业在组织升级的过程中，不仅仅是改变组织架构和人员的汇报关系，更重要的是要重新定义组织运转模式 2. 改变激励机制：管理学界有句名言：“奖励什么，得到什么”，人们会去做受到奖励的事情。领导者希望改变员工的思维模式，除了在会议上宣导之外，更重要的是激励你想要的行为。 3. 赋能：奖励机制解决的是员工意愿的问题，但是一个员工如果能力不够，仅有意愿也不能成事的。因此，企业还需要给员工赋能。 赋能包括两个层面，一是通过培训等方式提高员工的技能，二是要形成强大的组织支持机制，尤其是信息、数据和工具的共享，员工可以从中产生新的洞察。
安克创新：成为品牌创造者 下面我们再来看第五个案例。 2020年的疫情意外地引爆了跨境电商。因为疫情影响，欧美消费者线上购物需求暴涨，而全球的供给能力却因疫情影响整体下降，唯有中国风景独好，因此迎来了一波中国制造出口的红利期。 但是，如果我们冷静地看一下这个行业，现实其实很残酷。目前，中国有8家跨境电商上市公司，这8家公司2020年的总营收同比增长32%，达到626亿元，但是净利润总额是负数，合计亏损37亿元。 8家公司中，有5家亏损，2家微利，只有安克创新净利润遥遥领先，为8.56亿元。 为什么安克创新能遥遥领先于同行？原因就在于10年前，安克创新走了一个与众不同的道路。 2011年，在美国谷歌工作的阳萌注册了Anker品牌，回国创业。 一开始，公司的做法与其他跨境电商卖家类似，利用亚马逊的流量红利和国内的供应链优势，采购产品贴上Anker品牌放到亚马逊上销售。通过这种方式，公司先后进入了电脑配件和手机配件品类，月销售额很快就突破了100万美元。 但是，从第2年开始，安克创新就走上了与众不同的道路。 创始人阳萌告诉《商业评论》他当时的思考，“你从一个地方买来一批东西，然后贴上你的牌子，拿到另一个渠道卖掉，这是一种套利行为。我们从一开始就觉得套利是做不长久的。我们要靠品牌来创造价值、创造溢价，而要真正做好品牌，就得自己研发产品，满足用户的需求。” 公司在深圳成立了研发办公室，投入技术和产品的自主研发。到2014年，安克创新的主力产品基本都换成了自己研发的产品。
到2021年，Anker品牌已经连续5年入选凯度BrandZ评选的“中国全球化品牌50强”。安克创新的移动电源、充电线材、无线音箱等产品常年在亚马逊平台上位列“最畅销产品”和“推荐产品”。 我们再来看看行业现状，很多跨境电商企业还是停留在十几年前的老模式，产品端到批发市场拿货，没有差异化，无法在消费者心中建立品牌认知；需求端还在玩流量的老套路，营销成本越来越高。 相比之下，安克创新因为成功打造了品牌，就有了更高的产品溢价能力，有更高的毛利率。顾客也有更高的忠诚度，有复购，营销成本更低。 因此，安克创新今天的成功来自于公司10年前决心要做品牌的那个决定，这是长期主义的胜利。
这几年，长期主义的理念开始吸引更多企业家关注。因为对风口的过度追逐留下了太多的教训。而像安克创新这样的优秀企业向我们揭示了一个重要的管理趋势： 企业经营需要长期主义。 《商业评论》10月号刊登了一篇文章《什么是真正的长期主义》，文章指出，长期主义者有三个重要特征： 第一个特征是承诺和坚持。长期投入做一件事，十年、二十年甚至更久，并致力于极高的目标。 需要特别指出的是，长期主义不仅仅是关乎时间的长度，更重要的是要追求高远的目标。如果就是为了谋生，重复地做一件事，水平没有提高、精进，不比同行高多少，更谈不上在行业领先，也不是真正的长期主义者。 第二个特征是强烈的利他精神。长期主义者是要“走远路”，也就需要更多的“同路人”。 只有为他人创造价值，才能得到公司利益相关者如顾客、员工、合作伙伴、投资人等的真心投入，获得顾客忠诚、员工敬业、长期投资等，从而创造更大的公司价值。 第三个特征是悖论整合的思维方式和行动力。既重视传统传承，又求新求变，在“不变”的根基上不断“求变”。 现在，我们总结一下当前对中国企业管理趋势的三个洞察： 第一，企业数字化建设向纵深发展，全链路数智化是方向。 第二，组织升级因时而动，新环境要求企业打造新的组织能力。 第三，企业经营需要长期主义。 最后，我想借用一张图片结束今天的演讲，今年8月1日，中国运动员苏炳添在奥运会男子100米半决赛上，以9秒83的成绩打破亚洲记录，成为首位闯入这个项目决赛的亚洲人。 苏炳添是如何创造这种奇迹的？在苏炳添撰写的一篇论文里，他讲述了自己与外籍教练兰迪从2017年开始合作后的改变。简而言之，就是以“冠军模型”为指导，补短板、强长板，提升竞技能力。 我们再来看看今天所介绍的这些领先企业，它们其实就是商业界的冠军企业，他们的行动预示着未来的变化方向。 希望更多的企业家们也能够在“冠军模型”的指导下，把握趋势，在商业奥运会上取得更好的成绩。 谢谢大家。 |
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