我们每个人，都是从最基层的员工做起的，不管他现在如何的厉害，还是以后如何的厉害。每一个优秀的审计师，每一个优秀的财务伙伴，都是从月薪2000的审计助理或者会计成长起来的。有些人偶尔把工作完成的很好，于是他还是一个审计助理。有些人有时候会抱怨啊，他这个事情做的还不如我呢？有时候看到项目经理一件事情没做好，也会沾沾自喜，这个东西我都会做，项目经理搞错了。其实这都是正常的，一个90分的人，也许他不会每次都拿出90分的态度去做事，但是随便做一做，基本可以做到70分以上。一个70分的人，也许偶尔也可以把工作做到90分以上，但是大部分的工作一定在70分以下。面对同一项工作，在专业领域更高层的人，往往比低层的付出更多无差别的工作量。那些干了几个月就逃离了的，不管在哪里，做什么，他都做不好。那些坚持着的，不管他做什么，在哪里，总能做得出一些事情。很多小朋友普特别聪明，都很善于省力，遇到问题就喜欢找模板，喜欢偷工减料，但是聪明脑子，却用错了方向，变成了“聪明的偷懒”。而高手，都舍得下死功夫。这就是为啥大家都月薪2000入行，十年后收入可以差10倍.
但是当我们开始领导一些人的时候，做事就变成了做人。你们发现，我们下边有下属，上边有领导，内部跨部门沟通，外部跨行业沟通，我们甚至变得没时间做事，每天开不完的会。从你可以带队的那一天起，你就有了管理了权力和职责。但是我们从未学过管理，所以我们根本不知道我们有哪些权利，哪些职责，什么时候用这些权力，怎么用这些权力。管理职责和权力的第一步，也是最基础的，就是人事权。你看一个导游，除了利用他的专业给你讲解以外，他是不是随时都要清点人数，甚至组织安排人员的位置，照顾老人等等。带队，你的项目组需要带什么样的人，给了你什么样的人，你怎么评估他们，甚至他们的奖金绩效，这就是你拥有的最基础的职能。其次就是你除了执行自己要做的事情以外，你需要执行管理的动作，比如分工，反馈，辅导，授权，甚至谈心。一个管理者，真的就像一个奶妈，尤其是手下人多的时候，今天她开心了，明天她不高兴了，情绪对于一个人的工作影响是非常大的，如果你的组员陷入在失恋的苦涩之中，她还有心思工作吗？如果你的组员工作能力不行，你是骂他，还是开导他，不同的人，是完全不同的。如果这些问题你不做，这些职能和权力你不会用，那么就是失职的，你的这个项目组，最后你会很累。
硬生生的，我给自己揽了很多活，因为我们就是干活出身的，我们自己会干，但是我们不会安排工作，不会管理项目组，甚至还觉得自己什么都会干，还很有成就感，结果就导致了，项目做到最后，都是自己在做。这就是我们不懂得授权和分工。项目经理对于工作的分工，绝不是拿着报表画一画就完了，你的组员都擅长什么，之前做过什么，你得了解每个人，然后发挥出每个人的能力。有些小朋友工作不会做，或者提交上来的底稿就是一团废纸，我们没有时间教，或者也不知道怎么教，于是，又自己拿来做了，很多项目经理都是这样，你是不是也这样过？有些孩子不认真工作，什么都做不好，很多项目经理不管不问，只能叹息和抱怨，太仁慈，就是无视自己的人事权。如果你不在事务所，如果你在一个大型的公司，或者你去审计一个大型客户的时候，尤其是外资企业的时候，这些是事故，甚至是重大的管理事故。比如，我们之前在企业里，每年底都要给所有的财务人员打分，以便年底评估大家的绩效和奖金。我们是有规定的，绝不能都给打分S或者A，必须有BCD，如果谁被打到D，绩效和奖金是要被打折的，但是，必须有人是D。我们之前在企业里，我是财务经理，我给公司推荐了一个员工，不管我推荐到哪个部门，如果他试用期没过，或者述职出现了问题，那我是要被处罚的，这是管理者的不负责任。当然，大公司人员众多，这是他们维护自己公司高效运行的方式，不一定所有的公司都这样，每个公司都有自己的特点。但是你要清楚，你的管理在哪里，你有没有管理？
其实这就是邓宁-克鲁格心理效应，当我们坐着小巴车奔向梦想的时候，我们的兴奋和主动，会我们带到一个高峰，我们称之为愚昧之峰。在这个阶段，我们的自信心爆棚。
然而现实给我们当头一棒，把我们砸向绝望之谷，信心崩溃，垂死挣扎。这个时候，我们开始陷入迷茫，底稿做的越顺手，凭证抽的越快，越对自己的人生产生怀疑。工作经验越丰富，看似能力越强，越觉得自己的人生事业毫无前景。终于有一天，你可能遇到了一个，看到了一句话，做了一个项目，突然醍醐灌顶了，开悟了，于是重建自信，之前迷茫和徘徊的所有的都找到了出口，起飞，然后平稳的飞行。然而，还有一个很奇怪的现象，就是处在一个愚昧之峰的人，经常会辱骂和攻击已经起飞，并且持续飞行的人。我不记得谁说过，大概是这样的意思，有担当的管理者，一个重要的责任，就是把你的下属从愚昧之巅推到绝望之谷，在伸手拉一把。我们的项目经理，现在最普遍的能力，就是把手下的小朋友，推向绝望之谷，甚至他们都还没有爬到愚昧之巅。然后，就让他们在绝望之谷越堆越高吧。至于说伸手拉一把，咳，其实他们不是把小朋友们推下绝望之谷的，是因为他们大部分自己就在绝望之谷，看到小朋友们正在爬向愚昧之峰，以为自己抓住了向上爬的力量，结果把小朋友们一个个的拉下来了而已。事务所哪里这么多的怨气呢？其实就是绝望之骨的聚集地而已。
所以，作为项目经理，或者一线的管理者，你经常会使用什么样的管理手段呢？如果你的组员确实不能满足工作的需求，你会怎么样呢？你是怎么做的？你想怎么做？我们现在说的，是一线的项目经理，什么是一线的项目经理呢，就是第一层的管理者，最基层的管理者，直接面对客户的带队者或者项目经理。比如，一个项目就两个，一个项目经理带着一个审计员就去了，他算不算一个一线的项目经理，需不需要我们刚才上边说的那些理念呢？关键就在于，你能不能对你唯一的组员，实行人事权，比如他的晋升，他的考核，他的评估，他的绩效奖金，甚至不行换人。当然，实际中，尤其是刚刚晋升的带队人，可能不可能是完全具备的，但是，至少你是不是可以影响，或者可以满足其中的一项职能，因为大多数情况下，一线的项目经理，都不可能有最终的权限。那么为什么你必须可以影响，或者可以满足其中的一项？因为如果你不能满足，或者甚至都不能影响你的组员在这些方面的基本人事权的话，他们根本不可能把你当作领导对待，帮你干活是情分，不想干了随时应付你，甚至撂挑子。说你带队，说你是项目经理，实际上你就只是一个级别更高一点，更有一些经验的高级同事，高级的干活的人而已。
如果一个项目负责人，不能具备管理能力的时候，很可能，他没有被充分的授权成为一个项目负责人，这种项目负责人，他的权责根本不匹配，所以根本不可能带好队。在企业也是一样的，我之前在企业总部，管理着下属众多的子公司，每个子公司分散在全国各地，我怎么管理呢，他们为什么听我的，大部分财务人一定是受制于当地公司总经理的。我的抓手是什么，唯有人事权，我可以决定他们的绩效和奖金，可以决定他们的任免，所以，他们就会听我的，否则，财务部一定做不好。Ben的审计十年（5）遇到猪队友怎么办？
Ben的审计十年（4）你给自己的项目组成员打几分？
Ben的审计十年（3）项目经理，你被吐槽过吗？
Ben的审计十年（2）为什么项目经理干到最后，都是自己在干活
Ben的审计十年（1）加班特别多的项目经理，大部分管理水平不怎么样
所以，看看前边的几篇文章，我们其实已经总结了，从一个审计员，或者基础员工，成长为项目经理，带队人，或者一线管理者的第一个突破，三个转变。 什么是基本功呢，就是必须高频，重要，反复训练的基本能力。基本功不是之前的能力，而是每达到一个新段位之后，新出现的必须要锻炼的能力。当我们的能力提升之后，之前的段位和能力其实我们就不会再重复了，比如你抽了三年的凭证，你还会再练习抽凭证吗？你已经不需要再练习了，你需要练习的是新的必须的能力。所以，基本功，不是死的，而是动态的，不断递进的能力。
|
