 首先，讲绩效管理的逻辑。企业的经营管理逻辑很重要。如果没有逻辑，这里解决了一个问题，那里又会出现其它问题。我们认为，企业的根本的核心是企业的愿景、使命、价值观，是企业最高的组织目标。 根据组织目标看企业的3到5年的战略，根据战略匹配每一个部门、事业部经营目标， 通过经营目标的层层细分和预算配套，做完了预算之后换小单元独立核算。就是把企业分成很多小的经营部门，有成本中心、费用中心、利润中心，将每个中心的价值准确衡量，让职责权力责任到人。 制定目标 只有目标制定清楚，经营管理成功了90%。我们在辅导很多企业过程，高层对企业发展方向目标清晰，员工和中层对目标、未来的发展并不清楚，上下目标不一致造成浪费，管理过程中有困惑。目标部分分为：目标—预算—换小单元独立核算。 上图是从公司组织目标开始，愿景、使命、未来战略三年规划，各个部门的执行目标。执行目标的过程中以销售为主导，围绕着销售目标配套人力、仓储、研发、品牌等等，把这些目标具体到每一个员工每一个岗位，他们的执行目标每个岗位应知应会。目标清楚了，每个部门做预算配套，人财物资源的最有效配置。 做了预算的配置之后，把企业分成很多个经营的小单元，像大家现在比较热衷的稻盛先生的阿米巴经营，其实在中国很多民营企业，在2004、2005、2006年，甚至更早的时候开始做，只不过不叫阿米巴，很多人叫做内部企业化管理，也就是我们所称的化小单元、独立核算 。 民营企业管理的最大障碍是责权利的不对等。不对等造成我们的员工、管理层很多的困惑，年初制定很多的目标，但是不告诉员工，在完成目标底下给你配置什么样合理的资源，他们的基本权利，比如说事业部基本的人事权都没有，员工很难开心地实现这个目标。机制的问题很大程度不是分配机制，分配机制当中的责权利不对等是最大问题，其次，管理机制、流程标准不规范，是制约企业管理过程中非常大的障碍。 经营能力 管理机制、目标清晰之后，要求团队有经营能力去承接这个机制。民营企业中，一些管理层是业务高手不是管理者，在实现目标过程，因为能力达不到，员工就会对目标怀疑。市场的机会在，企业所具备的外部资源足可以实现目标，但员工的能力制约企业的发展。很多客户老总习惯激励机制用钱去解决能力不足、心态问题，其实这是错误的，因为员工即使有再好的激励，但能力达不到，无法推动目标实现，无法教练整个团队。再好的激励机制没有更大的意义。 我们的观点，在民营企业组织改革中，机制不行调机制，能力不行调整能力。能力在整个团队建设中是最辛苦的，很多客户想走捷径，一是通过激励机制，第二把团队送出去上课程，希望团队上好课就具备能力，这根本不可能。聚焦中小民营企业，人才的流向决定了民营企业从最开始人才就有问题。最高的人才去国企、公务员、同时去央企、外企、大型的民营企业，最后才是中小民营企业，所以中小民营企业人才的竞争能力比其他的差。 对于中小企业的竞争环境，并不因为人才的流向决定了竞争环境更加优越。相反，民营企业的经营竞争环境更加激烈。在政府的支持、各方面的支持包括贷款方面，非常不利的。国企有亲爹亲娘、外企有后爹后娘、民营企业很多人说是没爹没娘，现在还好一些，很多人看到了民营企业解决就业、对税收、GDP的贡献起到越来越重要的作用。 绩效管理第二个模块打造团队的竞争能力。聚焦在每一个岗位的基本技能，应知应会的能力。很多员工在专业的岗位非专业的人在做，我们首先聚焦每一个岗位应该做什么、做事的基本技能，他要学习的管理工具包。我们通过头脑风暴、行动学习、问题穷尽法则，教会他们工具法则，教会他们如何思考如何解决问题。 金税四期与三期的主要变化对比分析PPT https://wenku.baidu.com/view/a3bafc6f5222aaea998fcc22bcd126fff7055dec.html 工资表模板(带最新个税计算公式)起征点5000 https://wenku.baidu.com/view/6af23eb90d22590102020740be1e650e53eacf3c.html 实名办税人员信息采集表(法人，购票员，办税员适用) https://wenku.baidu.com/view/e14c1b745e0e7cd184254b35eefdc8d376ee1491 一般纳税人和小规模纳税人的成本单价对比表 https://wenku.baidu.com/view/4d317028250c844769eae009581b6bd97e19bc01 建筑工程公司绩效管理办法及考核表 https://wenku.baidu.com/view/1b62cd0c4ad7c1c708a1284ac850ad02de800721.html 年终结转进项税额转出会计分录账务处理 https://wenku.baidu.com/view/9069438a6729647d27284b73f242336c1eb93032.html 小微企业年度企业所得税汇算清缴申报 https://wenku.baidu.com/view/8b2d6d3ee109581b6bd97f19227916888586b96f.html 对目标定期检讨评估 有了目标、明确的激励机制、能力打造的环节，第三个环节是对目标定期检讨评估。在经营目标检讨评估过程中，注重每个团队每周每个月、快消品销售团队每天、生产团队每天的经营分析会，重点整改落实项目的跟进落实。因为不会检查评估，前面的目标就会有执行问题。这就是在目标环节设置的kpi指标。对于管理者来说，你希望得到什么结果，就要去检查什么。如果不去检查不去跟进结果就不会很好。 其实这点也是化小单元独立核算时，为什么经营单元的经营结果与员工的薪酬挂钩。这跟 稻盛先生的阿米巴经营中， 经营结果不跟员工的薪酬挂钩不一样。 我看了他的书， 09年去日本参观，觉得阿米巴在日本能够实行，有它特定的文化、背景。日本的匠人文化精神，日本曾经是终身雇佣制国家，员工把职业生涯交给公司以后会很认真的做。在中国如果经营结果不跟员工薪资挂钩的话，员工就不去关注。 所以第三个模块是每周每月每季度、每半年、每年度，通过经营分析会，年度述职报告的方式对目标的检讨评估。让他们做评估的同时训练他们对管理的思维逻辑，尤其对数据的敏感。任何的管理决策建立在数据的分析基础上。民营企业这点薄弱，因为核算基础弱管理基础弱，数据不完善，员工不重视数字。 我们在企业里跟企业做经营分析会运用数字思维。比如说生产现场会议，员工汇报质量合格率90%，我们会问10%不合格率分布在哪些品相？哪些生产线哪些班组？是因为技能问题？生产工艺问题？原材料的质量问题？还是设备改造问题？现场管理问题？有了具体的问题具体分析的改善。反对语文式的管理，只是描述性语言。我们要的是数据。 其实管理最简单的方法，教会员工通过绩效会议定期检讨分析做好记录，工作的基本记录、数据的记录，然后测量分析改善。管理没有高深理论，常识性的工作做到位，就会做好。 管理层对员工绩效反馈指导 进入第四个模块，管理层定期对员工进行正式的绩效反馈指导。这个是双向改进。不仅是员工的绩效改进，还有中高层的管理能力领导力的改进。自己课程有基于绩效导向的领导力26个问题的定期测评，来看看管理层的领导力有没有提升。公司的绩效很大程度上取决于公司中高层的领导能力。 中高层领导层的思维方式、领导能力几乎决定了团队的绩效、效率，所以要狠抓中高层的绩效管理能力、员工的执行能力。 全面激励模型 双向改进完了，进入最后一个模块全面激励模型。不仅是薪酬，更强调物质激励外的精神层面的激励，比如我们服务的金夫人客户，注重对员工的晋升成长等各方面。 从09年开始，虽然婚纱行业竞争激烈，但金夫人竞争能力很强，原因就是它坚持不懈地做管理的推进。对员工的激励是全面激励模型，奖励不等于激励，如果不满足员工需求，花了钱也是白花。最高的激励是对员工的价值观，经营哲学上的激励。金夫人的经营哲学借鉴稻盛先生的 2.6.12经营法则，是对员工最高层次的激励。员工的中长期发展目标与公司的发展目标一致，上下统一。 这种前提结出丰硕的果实，薪资福利方面，以岗定级、以级定薪，每一个门店狭小单元独立核算，也就是阿米巴。分享机制，内部股权激励。鼓励员工出去开店，核心的岗位一组人去开店成功的几率就大，员工福利有带薪休假、也有商业保险。 晋升成长激励，在金夫人有一句至理名言，学习的速度等于赚钱的速度，赚钱的速度等就是幸福的指数。金夫人内部的管理学院，双通道晋升。技能通道、管理通道，有些技术人员不适合管理层，所以我们双通道晋升。待遇对员工开放。新员工转正有转正仪式、拜师仪式，让员工快速融入整个团队当中。 我几乎每年给金夫人的团队、门店、管理层、员工做全体的培训。我经常跟员工分享，人在30岁以前，公司提供平台让你练就你能力，30岁以后靠你的能力赚财富。如果公司提供非常好的培训、晋升条件，是最大的福利，比薪资更重要。尤其是刚刚毕业的大学生，入对了行业，到了一个好的公司，哪怕公司给你开的工资很少，你都得进去。 我们做了晋升成长以后，我们每个月的激励还有荣誉认同。精神层面上次，按照马斯洛对人的5种需求理论，金夫人的总部有一面很大的荣誉墙，“你和你的团队也可以在这里”。每个月的优秀团队、事迹都会在上面。每年还会开会颁奖，全面各地的管理层奔着这个奖的，风雨同舟奖、孺子牛奖、金算盘奖、从各个层面去奖励员工。 员工的晋升成长，还有对员工专门的关怀计划，对员工很好的福利，在目标管理、指标上毫不含糊，有淘汰机制，该降级降级，该淘汰淘汰。每年员工关怀月，工会党支部，定期的活动，员工家里的红白喜事，公司组织人参与。 建立好规则 除了正激励，还有负激励，对做的不好的员工的处罚就是对做的好的员工的激励。对企业当中很多员工的行为严重违背企业价值观，如果企业不理会，好员工就会批量离开。哪些是红线、警戒线要规定的很明确。一家公司有好的规则，管理制度管理规范化就是对员工最大的激励，保障了所有员工公平公正的环境。公平很重要。一些民营老板碍于面子进行人情管理，很多好的员工会离开。建立好规则对员工是有利的。 所以我们的绩效+跟传统的经营管理、绩效管理不一样，传统的绩效管理是考核，一提到考核，员工想到扣我们的工资。我们是在经营的角度做绩效管理，等于企业管理，宁肯把浪费在中间的成本费用变成员工的奖金。 我们的绩效是快乐绩效、开心绩效。我们在做民营企业变革之前，给员工动员，大家思想统一，有利于企业变革。更多机构在做的时候做的绩效考核，给员工做指标打分算薪水，这只是考核结果上面，我们更重视的是过程。因为企业经营控制经营缔造过程，你有什么样的过程就意味着有什么样的结果。 技术推动下，变还是不变？ 我们的客户面对整个组织变革，存在疑虑。一是不敢变，焦虑担忧。二是不愿变，尤其是传统型企业，有20、30年老的民企，思想僵化，安于现状。这是组织变革通常有的问题。 我们跟客户讲，不管你不敢变还是不愿变，互联网技术的发展对企业内部组织竞争能力有改变，信息技术的改革对原有的改革存在挑战与机遇。不管变不变，都不要担心。为什么有的客户怕变革，社会上有一种说法互联网会颠覆一切，他们就非常担忧。我们的观点是我们服务的实体企业，你们不用担心，要去拥抱。以开放的心态看待技术对企业的变革，并去适应。中国经济建立在实体经济之上，互联网只是一种手段，说到底消费者是对产品的体验。 架构变革、强调自组织 在技术推动下，对民营企业中利用绩效的手段通常会做，第一是在组织架构扁平化，以客户为中心，将企业内部分成很多经营的小单元。比如我们服务的顺德的一家做咖啡机、面包机的企业，它有销售部、研发部，原来研发部流动性高，团队不稳定。我们的建议是第一在架构变革，对研发、销售团队重组，每一个团队1个销售、2个研发人员独立的经营单位，公司后台制造部门提供制造的平台，进行独立核算，基于他们的价值创作做分享机制。不像之前研发拿的死工资，做多做少跟他没关系，对研发效果品质转化率都不关注，机制一改变，给客户注入极强的活力。 第二以任务为导向，更强调自组织。员工自愿进行组合团队。以我们服务的天津某自行车公司为例，研发100多人，销售20个人，我们用同样的方法，团队重组，一组一组的经营单位，团队组建中，双向选择，自由搭配。但是我们建立规则，每一个经营单元有明确目标，每半年评估一次，排名最后一名的团队将被前三名团队竞价收购，只接管团队区域、客户，团队人员不行退回人力资源部，意味着可能没有工作机会。这就是人人当老板。业务流程以目标为驱动的，比如研发部分六个科室，部长，课长，专员，做一个项目要经过6个科室，效率很低。我们的做法是每一组一个销售加6个科室的6个工种的研发，一组一组的，效率很高，流程上不像过去那么繁琐。 每个经营单元的薪资体系、责权利的对等跟这个单元所创造的收益挂钩，跟经营结果挂钩，这样给员工极大空间，公司给他们平台。这是我们变革的主要的管理方式。 总结一下变革方向去层级化、划小单元独立核算，这是我们做项目最核心的部分，用管理会计的方式为每个经营单元建立独立的效益测算模型，这是价值认定的过程。经营结果就是价值兑现。第三个模块组织的竞争能力，有了机制平台和能力，然后要建立企业的经营哲学、文化价值观，所有人的行为要统一在价值观底下，否则这个团队就是唯利是图的。 就是上图的三个方面，我们更重要的是一个团队的思想统一，通过经营哲学、愿景使命价值观再到机制能力，三个方面缺一不可。这就是绩效+，帮助企业构建强有力的竞争能力 。 建议民营企业家去读商学院 我在中欧上课过程中把理论体系梳理了一遍。在民企企业管理中不缺理论，缺的是落地执行转化能力，尤其是我们员工的组织能力这块。我们借用杨国安教授杨三角，做了一个转换，转换成我们客户的三个方面。这三个方面，之前我们也是这么做的，听了杨国安教授的课之后发现我们所做的跟他所倡导的完全一致，我们做的更加深入更加细致，我们更重视执行，我们手把手地教民营企业如何做。 这就是我们在企业中每个员工的能力更重视在绩效上。企业没有绩效等于无效，所有的核心应聚焦在员工的绩效能力。门一开企业的成本就来了。通过我们的维度、课程逻辑解决员工的意愿、能力和对员工的治理，我们做的非常细，非常感谢杨教授的课程，听了杨教授的课，更加坚定了我们所做的方向。 我觉得中欧商学院的很多课对我们整个的体系影响很大。企业经营管理不是某一方面的知识技能，我们是站在综合的角度去做，所以，所有教授的课程对我们帮助很大，从更大的理论上来指导我们完善落地实践。 很多老总有经营头脑和经验，只是没有形成体系，我们看见一个客户我们就建议他去上中欧，在商学院接受系统的商业理论就可以站在更高的高度，更全面的去看企业的经营管理。 我们做了绩效+，企业价值更大的提升，对 股东、员工、对伙伴对社会 等都更有价值，站在更高的角度来看，虽然辛苦，但是我们很开心，我们对民营企业的发展进了绵薄之力。我们在推进过程中，员工很欢迎，因为我们的改革他们有了更多的升迁，和发挥自己能力的机会和平台。 案例分享 接下来看几个我们所做的案例。我们在客户当中的成长要感谢客户推动我们一起成长，我对中国民营经济充满希望。民营企业规模大，成本的一个百分点的改善可能就是一千万，一个流程的完善可能就是一百万。 独立核算是我们的核心，这个是做餐饮的一个客户。我们看里面的逻辑（不用看数据，数据我们简化过的），业务板块分为中央厨房、后厨、前厅，我们的消费者、业务关系先梳理清楚。 紧接着转移定价，每一道工序中的收入、成本、费用、利润等如何进行计算，我们要算好。中欧的财务知识很强大，让我们做经营管理实践中更加得心应手。 餐饮门店对厨师长的指标，跟经营结果挂钩，跟他的薪酬、年薪、绩效分红挂钩。最后我们看一下我们挂钩的方式，这个表格简单，其实我们实际做的时候比这个复杂，尤其是核算每个单元的价值贡献，这是价值认定的过程。 要把价值认定清楚，才能做价值分配。我们一般做指标的时候，经营结果指标称为α指标，过程管控指标我们叫β指标，两者的调剂决定年底的分红系数。 通常分红系数的调剂分配，基于他们的价值创造，α、β指标在什么区间范围内，他的绩效奖金分红怎么拿。做好这个表，设定设置好这个区间有大量的工作要做。我们要每天跟数据打交道，我们要求自己做一个项目就成功一个项目。我们是对经营结果负责的。 绩效管理是否成功取决于领导者的决心 我们跟客户推动项目的过程中，会发现面临人事改革的问题，人员重组、改革在企业中非常重要，绩效管理是否成功取决于领导者的决心、魄力。 所以要做好绩效管理是一把手工程。我们做项目时候看客户，首先看董事长、一把手的决心，有了决心，其他的机制问题可以补，最怕大家没有信心，思想不统一。任何一个改革的项目要成功，首先来自思想统一、信心和决心的问题。我们聚焦中小民营企业的绩效管理，做深做透。 不同年龄的员工该如何管理？ 划小单元独立核算，每个主管称为CEO，考虑到现在80后90后的管理方式的改变，管80后90后不能用管70后的方式进行管理，所以要进行改变。 这是我们说的变被动管理为自主管理，自主的前提是教会员工方法。做好自我管理，每个团队有清晰的目标，方法、策略、措施，我给你配套好激励措施，责权利到人。责权利到人对员工而言是最大的激励，不管是70后80后90后，这样才能把组织竞争能力从一个单元复制到N个。 我辅导很多客户是二代接班，有优势也有劣势，优势是同理心，有接纳新事物能力，但是管理难度较大，因为没有经验要管理原来的员工，老的员工可能不服。这种情况下如何做？ 我们通过吐故纳新， 我们强调给新人更多机会，去认同去教练去辅导。这种管理方式是非常好的。但是目前整个中国最大的问题是中高层断层，中高层也不知道如何去带员工，用固化的思维会造成团队没有活力，这是目前存在的很大的一个问题。 这是企业的能力问题。不管什么年龄的员工，用什么的方法去管，可以很灵活，不能忽略他们的能力，如果能力达不到，再用什么方法，对目标达成来说就有问题。不管用什么方法，适合的就是最好的，没有固定模式，但是让员工充分参与就是最大的激励。 |
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