点击文末“在看”，是对我最大的鼓励！ 作为企业管理职能之首的人力资源管理，很多做成了可有可无的职能，成为薪酬及福利发放员、个人档案管理员或是新员工报到、老员工退休办事处。与一线脱离，与业务脱离，与员工心灵脱离，慢慢变成了弱势职能，变成了人力资源会计。会计，负责审核记账凭证，做到凭证合法、内容真实、数据准确、手续完备；账目健全、及时记账算账、按时结账、如期报账、定期对账；妥善保管会计凭证、会计账簿、财务会计报表和其他会计资料，负责会计档案的整理和移交。大家，不妨回顾一下自己单位的人力资源，是不是像极了会计。为什么说是会计，因为Ta的主要工作变为发发工资，查查考勤，报报职称，招招人、迎新送老......就像钟表一样，按部就班，不温不火。人力资源是涉及员工心灵深处的工作，不仅要精通人力资源专业知识，最好还要懂一些心理学、社会学或哲学方面的知识。人力资源职能可以说是一个企业最核心的职能，没有之一。不信，你看看，哪一个企业的人力资源工作不是老大分管？！下面，用“五个”没有，来阐述目前一些企业人力资源工作对于＂人＂的管理存在的现象，大家闲暇之余，不妨可以对照一下。
新员工没有培训体系。企业所有人员来源一般有两个渠道，一是社招，二是校招。目前很多企业员工主要是校招，因为大学生是一张白纸，企业文化比较好培养。大学生一旦进公司，人资部门就将大学生分配下去，让各个业务部门代为培训、管理，公司层面上就没有后续举措了，这是典型的只管招，不管养。大学生不仅要在一个部门经过多岗位轮训，还需要跨部门锻炼，这个就不是一个部门负责人所能左右的了。再加上大学生以后还不一定会分在那个部门，部门负责人的用心程度就打了一个折扣，于是就在本部门范围内转圈用，大学生培养陷入部门割据状态。譬如在一个正常的制造性企业，一般新员工要在车间一线、工程售后、市场营销进行锤炼，然后择优进入研发、质控、营销、计划等专业部门进行正式工作，这样才是一个科学的培养、成长路径，这些人力资源部门不做，谁能做得了？老员工没有培训体系。没有讲师体系，没有课程体系，没有培训激励体系。经常，组织了一两次培训活动，就叫苦没人参加，没人讲课，没人坚持云云。孰不知，不是没人参与，而是自己没有制定体系的问题，当然培训搞不下去了。这种情况下，新员工只能自学成才，一些人力资源认为其他员工能力提升与否与我无关，那是你们各个业务部门自己的事情！
部门主管级领导首先要在本部门多个科室、班组进行轮岗，一是拓展他的业务视野，打造多能型干部，二是体验上下游工序、环节之间的协同配合，破除孤立管理思维，为以后提拔到部门级领导进行观察。部门经理级干部，一般在这个岗位上，业务能力一般比较突出，但需要重点考察的是协同配合能力，金字塔组织最大的问题就是“部门墙”，就是相互协同配合。有些中层干部只顾自己出风头，笑看别人的失败和困顿，没有补位和协作意识，热衷推诿扯皮，出现问题，首先认为不是我的错，都是别人的错，有了荣誉人人去抢，孰不知你在别人眼里也是别人！企业是一个活力的组织，是讲究团队协同精神的，中层干部选拔必须重点予以关注，这一点人力资源部门不开发出360度评价体系，怎能为高管层提供权威建议。人力资源手里没有一本账，没有金字塔式的人才储备库。如果，一个副总经理周围没有4-5个合格总监，一个总监周围没有7-8个合格经理，一个经理周围没有3-4个合格主管，一个主管周围没有3-4个合格班组长，一个班组长周围没有3-4个优秀员工苗子......企业人才捉襟见肘，一旦遇到骨干离职，业务部门立即手忙脚乱。人力资源认为那不是我的事情，是业务部门自己的事情，不管不问。人力资源有时候在企业内部吃瘪，也是自己不作为造成的。
由于人力资源手里没有一本全盘的人力账，不能顶层设计，每年招人，招什么人，招多少人，什么时候招，以为那是各个业务部门的事情。因为不熟悉一线，无法就业务、流程进行沟通交流；不熟悉一线，无法知道一线业务部门的痛苦；不熟悉一线，无法深入、有效评价业务骨干；不熟悉一线，无法建立人力资源管理权威。譬如一线亟需一些专才，如结构人才、硬件人才、编程人才等，许多人力资源按部就班网站一发，报纸一登，姜子牙钓鱼愿者上钩，没有人报名，就两手一摊耸耸肩算是交差---意思是我也没办法！他不知道这等于生产交不出货，研发出不来新品一样，因此导致的失败也有后方人力资源的助攻，但是很多人不觉得，包括一些企业经营者。如何管控车间一线的生产效率和薪酬水平，一线的工时标准与行业对标，这件事不是听任制造部门自说自话，而是人力资源部门必须主动收集行业薪酬信息。是购买专业咨询机构行业数据报告还是与业内专业人士交流等，必须有所作为，也不是一味强压一线降工时，要给出科学依据和行业标准。华为人力资源就定期向专业咨询机构购买“外部薪酬市场行情数据”，做到知己知彼，保证薪酬始终对行业具有较高的吸引力，吸引最优人才。反观一些企业人力资源，执行的是快速招聘、快速面试、快速上岗，就差到大街上去拉人了。好像一刻也不能耽搁，只要有两条腿的、一双手的、能喘气的就行。认为员工就像机器上的零件，可以任意更换，哪里缺零件，就随便找一颗拧上。不仅技艺、能力考察没有，更别说价值观考察了。大家都以为薪酬是员工离职的主要原因，据萨拉托加研究所实际采样调查显示，离职员工真实想法是12%是薪酬原因，88%是薪酬以外的原因，主要是不被信任，不被尊重，不被重视等。不妨回顾一下，每一个企业近三年主动离职或被辞退的人员，绝大部分还是价值观的原因。
人力资源要思考新形势下干部选拔机制，为企业管理者提供科学辅助。作为高度市场化运作的组织或企业，私以为还是公开竞聘得好。现在，连国资委都在全面推行经理层成员任期制和契约化管理，目的就是实现经理层成员岗位能上能下、收入能增能减，激发干部活力和创新力。
上级任命制度下，是要我做；竞聘制度下，变为我要做。这一正一反体现出来的工作热情和责任不可同日而语。因为任命制度下，很多是拉郎配，有的人不愿意到这个岗位上，自然心里疙疙瘩瘩的，怎么能够让他心无旁骛的干事呢，反正做不好是上级任命的。竞聘就不一样了，是你自己想干，有思路、有想法，有干劲。任命是命令，竞聘那是使命，两种方式得出的结果能一样吗？另外竞聘有聘期，到期归零，重新竞选，后面能人辈出，在位者自然压力与学习任务随时在肩。而任命制往往是终身制，以后最多也只是个平级调动，时间久了养了一群干部，尾大不掉。不要怕竞聘内部没有人报名，只要薪酬合适，能人者众多。竞聘，某种程度会削弱领导尤其是老板的人事专权，但这也是弥补他们考察不周和辨别失准的有效纠偏机制。有所得自然就有所失，有所失自然也会有所得嘛，这个世界是公平的。另外，非常重要的是，既然竞选，就要真选，就要信任，公平公正，要敢于接受新人新事，否则就失去了像高考选拔一样的意义！竞聘，不一定都能选出将才，有时也会看走眼，有时也会矮子里面拔将军，但那是评委的责任，那是组织人才培养不济的问题，与竞聘这种形式无关。
人无完人，金无足赤，人力资源也是人，也有察人失准的时候，这也不是什么大不了的事情。既然察人失准，一年之内必须换掉，否则一颗老鼠屎，坏了一锅粥。或是人家志向并不在此，每一天都是煎熬，现在企业运营讲究高度协同，还会严重影响上下游部门的工作，及时撤换对其对企都是好事。韦尔奇为了保持企业的活力，他推崇“活力曲线”原则，每年淘汰10%的落后人员，在整个企业人力管理中形成鲶鱼效应。
裁员、撤换并不是一件大不了的事情，目的就是因才施用，要么你有其他能力，把你安排适合的岗位上，要么你没有能力，接受再教育、再培训，重新上岗，如若还不行，只能面临被下岗的命运。不要将过多时间浪费在这10％身上，譬如价值观不同，他们是改不了的，早点让他轮岗或离开，是对他们最大的负责，否则到了45岁以后再辞退，反而是一种伤害！用韦尔奇的话讲：早裁撤比晚裁撤好。换岗，辞退，不是一件坏事，只是未遇合适位，适合他的岗位可能不在这里。在你这儿不行，可能到了别处就是合格职员，说不定环境合适，还是优秀人才呢。 树挪死，人挪活，天生我才必有用，萝卜青菜各有所爱。很多时候，对业务部门反映的不合格员工，人力资源认为那是你们自己的事情，与我无关。是新员工，ta是什么时候招进来的，当初为什么没有发现问题端倪？若是上班2-3年的员工，那是员工自己不上进，还是部门工作氛围有问题？人力资源平时脱离一线，与员工沟通交流较少，对重点员工关心、关注不够，遇到员工问题自然就没有了人力资源应该有的章法和稳键，也跟着慌作一团。企业的成功首先是经营人的成功，人是一个企业最重要的资源，因此人力资源管理是一个企业最重要的职能，可谓管理职能之首。人力资源管理者既要是牧师，能够倾听员工的意见，处理内部矛盾以及帮助经理人培养领导素质、发展他们的事业；又要是父母、兄长，给员工以关爱和教育，在他们将要脱离正常轨道的时候迅速提供援助，拉到正轨上来。经营一般甚至经营失败的企业，可以肯定的是，人力资源管理也一定好不到哪里去。人力资源能给员工带来的最重要的东西，是让企业在市场上取得成功。做了5年人力资源，若还是小职员，不能成为人力主管、人力经理，人力总监，CHO，99%要从自身找原因。人力小职员，比普通部门的小职员要危害百倍，因为你是杠杆部门，你是中枢部门，你是核心部门。人家做小，影响的只是自己，一个人；你做小，影响的可是全公司所有的人。企业越大，危害越大。人力资源是引导企业业务冲锋的助推器，而不是绊脚石；是保证队伍向前冲锋的机制，不是招招人、发发工资，也不是把业务部门的绩效考核、薪酬分配管死，而是要一个灵活的机制促进业务快速成长。 人力资源，是公司所有员工景仰的岗位，CHO、COO、CMO等都是可以做CEO的人，不要小觑了自己。 作者 : 周洪涛 --- END --- 您的“在看”点击，是我坚持的最大动力！
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