Costco 38年 (多半你误解了Costco) Costco 是一家必须研究的公司， 因为他的发...

Costco 是一家必须研究的公司， 因为他的发展看起来几乎是教科书一样的简单。 

1983 年第一家Costco ，这是当时的照片， 这和今天的Costco 几乎没有什么大的变化。 

图1 1983 Costco

一家公司……

快40年几乎仅有1-2年营收是下滑的其余时间每年都以平均8%左右 增长。  这一定是有什么原因的？  怎么可以什么都不变就长期获得这样的增长呢？ 看看他的年报1985年是什么样子， 今天几乎还是什么样子，白纸黑字， 没有任何颜色没有任何天花乱坠。这家公司也几乎不做任何形式的拉新广告。 进去看他的店铺你会发现还是1990年代的装修和LOGO，为什么可以如此简单却是世界第5大零售，美国第二大？

首先要知道1980s是什么样的背景。

有一件不相关的事情可以表明全球贸易的状态： 1980年， 日本汽车制造数量达到1000万辆，首次超过美国成为世界汽车制造量最大的国家，早在1960年代日本的汽车就越来越多的出现在美国的道路上， 这是美国的制造越来越多的依赖进口的一个侧面反映，大到汽车，小日常消费品，尤其是纺织。

欧美先后经历了，日本， 东南亚， 最后是中国为主要生产者的演变。 而Costco 开业的那个时代正是美国制造已经快速转移到海外，并且日用消费品大部分依赖进口的时代。 

同时美国的郊区化大约是1960年左右加速的，大型购物中心和超市的概念也是在1960年代开始快速形成的， 在Costco 出现的1983年超市已经是零售的主角。 

 为什么要讲这个呢？ 

零售的本质是效率——零售商的使命都是降低交易成本*

交易成本又可以被分为履约成本和信息成本（皇甫晓晗2021），简单说就是物品流动的成本和信息流动的成本，其中信息流动成本就是解决被谁看到，谁被看到的成本

对于履约成本你仔细观察会发现Costco对于这种大面积依靠进口的美国式消费是有巨大的优势的，这种优势一点都不弱于亚马逊， 互联网时代，Costco 的竞争力并没有丝毫降低

在之前的文章中《从发达国家100年零售业历史看今天中国的零售》写道，中国是世界工厂，所以适合美国效率最高的零售模式未必适合中国。 在美国的履约成本本质上是港口到消费者的成本，而在中国是工厂到消费者的成本。 你如果带着这个思路去Costco 逛一下你就会发现， 这个几乎就是最高效的港口到消费者模式。 任何货物从生产国进入美国都是这么一个过程：

港口 -> 仓库 -> 仓库 -> 仓库 -> 店铺 -> 消费者

 而Costco 直接就是集装箱下来的托盘啥都不用动， 叉车一插直接放好，就是仓库也是店铺也是消费者的购物地，这难道不是效率最高的模式吗？   

港口 - > 仓库/消费者

美国最大货运铁路 BNSF 集装箱密度示意图
在中国可以从工厂直接发货到消费者，在美国哪怕是亚马逊也必须要吃库存，有“仓库”，因为很多货都是中国制造，换句话说，仓库是个必然，所以在美国，零售精简到最小就是个仓库。这个就是Costco 为什么可能是美国效率最高的模式以及成功的背景。

Costco生意模式中容易忽略的细节

这家公司是怎么开始的？
这是个很值得问的问题， 因为一个仓储店，没有会员卡还不让进的店铺， 一开始的第一个用户怎么创造？ 都没见过有啥东西的店就要收我25美金（开业那会儿是这个价格）
答： 初期是通过发纸制邮件广告给一些目标客户， 这些目标客户还不是家庭客户， 其实是B2B客户， 是公司，商户。 然后 通过一传十十传百的方式慢慢的扩大客户规模。 就是这样起来的。  所以从一开始就是靠着品牌好货不贵的价值吸引持续的客户。
相当于一个给小商户的便宜进货的地方，最上来是B2B业务，这个从他今天的Logo上还能看到 Costco 下面是 Wholesale。 在当时就是3800个SKU左右（商品数），后来也一直维持在这个数量。（2020年线上Costco的SKU是10000个，线下还是4000左右）
最初由于B2B业务居多， 所以是几乎不卖生鲜的，后来慢慢加入生鲜满足家庭用户的需要以及差异化。
以上可能你没法体会一个奇怪的商业模式是如何被接受的，那么我们看看距离我们时间近点的例子：
澳大利亚的第一家Costco 2009.
这个要从开业前就说起， 当时澳大利亚社会有非常多的质疑， 认为这个商业模式不太会被人接受， 原因是在澳大利亚没有会员制的零售的先例， 没有这个消费习惯。  还有人质疑开在墨尔本的一个政府新开发的无人地块，距离市中心这么近，谁没事跑市中心去买菜？每个人的生活区附近已经有两大超市非常方便，Costco失败的概率很大。
但是事实上开业当天人满为患。
这么不方便的购物创造出了这样一种消费习惯：人们每星期逛Costco就像是一个旅游项目一样， 大老远开车过去， 带上孩子一起度过周末，和现在中国的第一家Costco非常像。
在读完了本文之后， 相信你就不会和很多人开业前的质疑那样了。
原因是Costco提供的价值和他的商业模式是无关的，和仓储式无关，核心聚焦品牌好货不贵，那不消费品牌货的人其实你就不是它的人群，你如果在意品牌，那Costco对你来说就有巨大的价值，而Costco就专注这些价值，让这些价值大到，你愿意每周专程开一次长途。 
因为它确实在品牌好货不贵这件事上做到了独一无二。

目前对于Costco大多数的观察其实是后视镜
从后视镜看，Costco是美国第二大零售，我们本能的把它等同于类似沃尔玛或者是一个超市。 但是如果放回开业初期， 他实际是个小众渠道品牌，辐射区域内的商户，和很小众的家庭用户。
这张图是business 会员，公司用户与个人用户比例的变化1989-2003：

 图2 MERSHIP 演变 

实际的客户是中高产。
后来越做越大的过程中，慢慢的有越来越多的普通家庭消费者参与进来，就像我在之前《从发达国家100年零售业历史看今天中国的零售》里面说的一样，西方超市零售增长的核心变量就是消费频次和人口覆盖， Costco 也体现了这个发展规律。  
即使是这样， 会员店的消费人群统计上还是要比一般超市 明显高端不少

其主要原因是公司对于好货也有苛刻的要求， 使得其实东西”并不便宜“， 因为你总能找到尾货，冒牌货， 同品类下低端一点的品牌在普通超市卖的比Costco 更便宜的价格。 
这个定位下的结果就是真正追求便宜的客户实际是不会去Costco 的， 来Costco 的是来找高标准好货不贵的， 这也就理解了为什么Costco如此晚进入中国大陆， 而且进入中国大陆是先进入上海。
其顺序是，日本，台湾，上海，是不是刚好和中高产崛起的顺序一致。
所以Costco其实并不能和全民大超市完全等同，他对客户是有一定的选择的。

品牌好货不贵是逻辑， 品牌是关键。
这个是很多人对Costco 误解的地方， 很多人都说要学习Costco， 做好货不贵，高周转，好像只要东西便宜，就能有高周转， 好多人都把关注点放在了”便宜“ 上， 但是很容易忘记零售成本中很重要的要素，被看见的成本，或者用电商的词汇叫流量成本。 Costco 能够持续不做广告， 还能够保持越来越大的客户群中最重要的要素可以在Costco 自己对自己的经营定义上看到： 
We operate membership warehouses based on the concept that offering our members low prices on a limited selection of nationally branded and selected private-label products in a wide range of merchandise categories
注意National branded and selected private-label products. 放在最前面的是全国性的品牌好货。
简单用中文说Costco的定位是“品牌低价仓库” 
这些品牌本身花下去的大量拉新广告费用，这是很多人忽略的， 或者是看不见的竞争力，只有有了这个，使得到了Costco这里只需要做到高效交付而不需要花钱在引流，店铺装修，和其他花里胡哨的用户体验费用上。
至今还在用1990年的LOGO，不做广告， 没有用户体验上的任何过度投资， 因为客户是来买那些别的地方买不到的价格的品牌好货，甚至比别的地方质量更好的品牌货。
上文说到零售商的本质是降低交易成本，交易成本分为信息成本， 和履约成本，Costco通过品牌通货的方式大大降低了信息成本 即不需要给消费者解释太多， 品牌通货是什么你都懂，不需要给你创造太好的环境，因为消费者不需要通过漂亮的购物环境来建立信任感，品牌通货本身就是信任，这是交易成本中的信息成本的降低。
剩下的就是履约成本，履约成本很明显包装，仓库地点，仓储式等等一切货物物理上从生产者到消费者过程中产生费用的地方都节省了。 

生鲜是为了差异化
Costco 之所以做熟食，比如那个有名的烤鸡，是为了差异化，Costco 在成立之初的时候生鲜是不多的， 原因主要是卖给B2B公司用户批发的。

图3 category演变
2020年光生鲜就占14%，逐步变成B2C超市

追求长期， 给员工供应商和员工付相对高的成本
有一个原则很容易忽略， 不把标价定的低于成本，看起来是废话，但是其他零售商总是会有这种操作， 因为这不是长期的。  他们的逻辑是， 我尽可能降低一切的履约成本之后，剩下的费用要好好支付供应商员工， 这样他们能够提供更好的服务，更好的商品，以及更稳定可持续的关系。
所有的目标都在于可持续的实现品牌好货不贵上。

创始人
James D. Sinegal 1936 ， 创立Costco的时候47岁，两年后上市。 在这之前前半身基本都在零售事业度过， 他热爱零售业， 1955年从一个装袋工开始干起FedMart，然后做到FedMart 的副总， 后来在Price company 也就是Costco的前生，最早的会员仓储店做副总，直到2011年退任。 是Costco最重要的人物。可以说今天你看到的Costco 基本就是出于他的手，定调，扩张，至今没变，也是芒格说的买Costco股票 ，James就相当于 Sam在的时候的沃尔玛。
Sol Price， James Sinegal 的前老板， 也是会员仓储店的开创者， 后来Costco和price club 经历过合并又拆分的过程。 结果是Price店铺最后都变成了Costco 。
Jeffery Hart Brotman. 犹太人1942 年，创立Costco的时候1983年，41岁了，在这之前他和他的兄弟在毕业之后创立了一家女士牛仔裤店，叫Bottoms。
以上三位全部都是零售业的老将，可以说Costco是在他们有经验有钱有抱负的人生阶段创立的。

极度的专注

那么这家公司把所有的成本省下来都去做什么了呢？ 

就是最低成本的把同品类下尽可能最好的， 最畅销的货以最低的单价卖到你手里。

你会看到所有的事情都是为了这个而努力：

简单的装修， 没有营销这些已经说过了，

更大的包装—— 让品牌方降低包装成本， 客户可以享受低单价

更少的SKU为的减少库存，在Costco的买手都不像别的零售，别的公司的买手叫品类买手Category manager， 而Costco是item manager，单品买手，销售目标都是按照单品来记的， 2004年Costco的单品目标是每个店铺每个sku $25000/SKU。 没有库存， 浪费成本自然就低了很多。 同时由于每个Sku的存在都是为了快速销售的， 就像投资的时候我们只参与自己完全看得懂的赢面大的生意，虽然会错过很多机会但是可以有效避免买到垃圾公司一个道理， Costco 可以说就是在选货的时候就选择赢面很大已经有很大受众度的产品， 因此Costco 的每个货都是爆款因此给客户的选择其实是很少的。

专注不代表局限。 

就像对于私权而言法不禁止即可为一样，围绕给用户提供低价高质量的产品，Costco 的仓库其实不受限于一切实物非实物的商品，珠宝，小船，家具， 巨型泰迪熊，还有加油站，轮胎还有助听器。

只要满足Costco的价值原则的事情理论上都是可以做的， 只要不满足Costco 价值原则的事情， 都是多余的， 比如过度的广告，比如漂亮的装修漂亮的网站等等。

死扣好货不贵

原则上好货是不便宜的， 所以Costco 其实是把好货放在第一位的，便宜是在第二位的，他的private label Kirkland 名字出自于它公司所在的华盛顿的地名，这个牌子的产品采购要求其实也是在同品类下能够找到的最高品质：

Jim Sinegal feels that instead of fragmenting private label, we should use it as one label. And we’ve been able to instill in people’s minds that when they’re looking at Kirkland Signature, they’re looking at the best quality you can buy at the very best prices.” Bill Hanson, General Merchandising Manager, foods and sundries - Midwest, Costco, April 2004

以上是创始人对于Kirkland这个牌子的解释：Jim Sinegal认为，我们不应该将自有品牌分割开来，而应该统一使用一个商标。我们一直能够向人们灌输这样的理念：当他们看到Kirkland Signature时，他们看到的是以最好的价格买到最好的质量。（原文中最好的质量在最好的价格之前）

这就是长期给消费者带来的价值，一面是品牌好货，一面是高效率的交付，以下是Costco对于采购销售的目标简称Six Rights of Merchandising 6个正确的事：

The right merchandise  ： 正确的货物

The right price： 正确的价格

the right condition ： 正确的品相

the right time ： 正确的时间

the right place ： 正确的地点

the right quantity ： 正确的数量

这种专注也是每个人都值得学习的

Costco为什么这么值得学习，是因为他和我们以为的其他五百强不同，我们以为的五百强消费品公司几乎都是三天两头出新品， 创新， 变革，开拓， 都是这些词汇。 
但Costco几乎是这些词汇的反面， 不变，专注，但依然成就了扩张和高速增长， 他给我们一个非常好的例子：如果你能够专注在某个领域提供可持续的价值，而且这个价值不断的被越来越多的人接受，你就会很成功， 你只需要长期维护好这个价值， 我想这个不仅仅是对企业， 甚至对个人也非常有意义。  有哪些东西在你的企业中或者你的人生中是像Costco 那样一成不变但是颇具价值的？  你的一生可以做任何的事情但是都围绕着极个别的价值：

好货

不贵

可持续

这样的专注后，其实意味着能做的事情更多， 就像Costco 其实专注完了品牌好货不贵这条之后， 他没有任何的限制，他可以卖任何的东西，随便创新，法不禁止则可为。
某种意义上定义清晰自身的价值之后，其实获得的是更多的自由。

芒格为什么投资costco而不是沃尔玛

芒格说不是因为Walmart不好， 而是Costco相当于 山姆沃尔顿在的沃尔玛， 因为创始人非常有野心

一些可能感兴趣的数字*

年度存货周转率 1985年8.5次.

1985 末10.5次

2020年11.84次

上市时间1985

2020年店均净利润16m

开一个仓库平均成本大概最多是50m USD 现在开的话

大约一个仓库2-3年就能够回本

公司留存现金相当于能够一次性开>100个店（这个不严谨，因为现金还需要用来周转货物）

1/5 的店铺是租的 4/5的店铺是自有的

店均面积为14000平方米

平均一个店11万个会员 （上海那个是20万会员， 那可以预计以后中国有10个以上Costco应该不奇怪）
Costco 仓库理论最快建设时间100天

采购原则

1. Be creative in selecting products.

2. Purchase an item early in the item’s life cycle and sell it before that cycle hits a peak.

3. Research and stock regional items.

4. Products should arrive at the clubs ready to be sold and warehouse employees should handle products as little as possible.

5. Follow strict margin requirements. Do not sell an item below cost or price an item above 15% margin.

6. Reflect all deals in the cost of goods and reduce the retail price.

7. Abide by an intelligent loss of sales. If a competitor is selling an item below cost, delete the item, replace the item or purchase the item from that competitor.

8. Be the first retailer to stock seasonal merchandise and be the first retailer to be out of stock on seasonal merchandise. This will reduce markdowns.

9. Constantly try to increase the quality of a product without adding to its cost structure.

参考：

*网页链接

*皇甫晓晗 - 中国电商集中度变化的经济学逻辑-中泰

*Costco 年报 1985- 2020 （如有需要的可以私信，如果你实在找不到的话）

*Understanding Costco  2004

*Costco and the Aussie Shopper - A Case Study of the Market Entry of an International Retailer

*数字自己通过财报计算，有可能算错， 要拿去用的最好核对一下，这篇文章很可能具体数字有错，推断有错，欢迎指正  
   
   $南极电商(SZ002127)$   $好市多(COST)$   $永辉超市(SH601933)$