01
|
通过理解组织成长3个阶段的简单模型，组织可以设计自己，超越混乱，获得高绩效。 大多数组织都经历过混乱。事实上，完全没有混乱意味着一个组织无法应对不断变化的要求，这是停滞和死亡的必然处方。然而，使一个组织无法有效响应环境要求的混乱是徒劳的，如果一个组织要取得成功，就应尽量减少这种混乱。我们提供了一个简单的模型，描述了组织成长发展的三个阶段，从混乱到稳定到高绩效。 01 第一阶段：混沌（救火心态） · 危机/短期关注 · 缺乏明确的方向和目标 · 政策与程序不明确 ·"我们与他们的态度 · 指责和缺乏所有权 · 疏远的劳动力 混乱的组织在失控的边缘运作。它以问题为导向，人们的反应和管理，面临时刻的压力。期望、政策、标准等不明确、未达成一致或执行不力。好的想法和意图比比皆是，但没有足够的团结、承诺或后续行动来落实它们。工作对大多数人来说是令人不快的，人们出于自我保护而指责和批评他人，从而营造了一种恐惧、猜疑、敌意和沮丧永久化的气氛。混乱组织的问题是缺乏例行公事，缺乏明确性。因此，需要更正规的结构、惯例、问责制以及政策、期望和角色的澄清。 02 第二阶段：稳定性（回到基础） · 目标和方向的清晰 · 优先事项的一致性 · 明确政策和程序（技术和人员） · 角色和责任协议 · 奖励和实践的基本管理流程（目标设定、绩效审查等） 稳定的组织具有可预测性和可控性，已建立了结构、常规、政策等，以消除环境中的不确定性。目标很明确，人们明白谁应该对此负责。组织的主要重点是确保高效的日常运作。在这种气候下，人们往往尽职尽责，期望公平。合规是"观察"一词，人们因合规而得到奖励，而不是冒险和创新。该组织的目的服从于其效率，一个未能超越稳定的组织所局限性在于效率比创新和发展更重要。按书本做事，遵循程序，比组织的目的和使命更重要。随着客户发现反应更灵敏的竞争对手，这些公司最终被抛在了后面。需要的是一个长远的愿景，强调增长和发展，以及一种人们在决策和解决问题方面行使更大自主权的文化。 03 第三阶段：高绩效（杰出、可持续的结果） · 明确使命宣言，创造公司精神的明确价值观 · 明确界定的价值观，从而产生独特的文化 · 良好的沟通和信息共享系统 · 支持使命和价值观的设计（工作流程、结构、系统） 高绩效的本质是共享所有权。员工是企业的合作伙伴，并对其成功负责。这些组织具有高度的参与性和协作性。他们的成员有广泛的决策和解决问题的责任，组织的使命，而不是规则和政策，指导日常决策。这样一个组织是建立在一种独特而强大的文化之上的，这种文化源于其领导人所表达和强化的一套明确的价值观。这些价值观侧重于什么是重要的，同时允许灵活性和创新。组织的流程、系统和结构旨在与组织的价值观一致或和谐。高绩效组织采用长期观点。人的发展被视为一项首要的管理任务。组织成员之间存在着信任与合作。人们不责怪或攻击别人，因为这样做不符合他们自身的最佳利益。 从这种模式中学到的一个重要方面是，没有稳定的基础，一个组织就不可能取得高绩效。具有讽刺意味的是，高绩效不仅需要参与、灵活性和创新，还需要有序性、可预测性和控制性。许多组织的领导人试图在没有稳定基础的情况下从混乱发展到高绩效，结果他们的努力失败或受挫。想要创建高绩效工作系统的领导者必须确保他们实施确保稳定性的流程。 创造稳定气氛的措施 创造稳定与健全的管理实践的基本知识有关。试想一下，当一个好的体育教练在球队苦苦挣扎时，第一步就是加强基本面：拦网和处理，运动和通过。同样，混乱、挣扎的组织内的高级管理人员需要通过创建结构和秩序来回到良好管理的基本面。 结构和顺序有两条路径： 其一，从长远来看是有害的，与高绩效哲学相反，是"控制"（指导和讲述），它代表对症状的短期膝盖抽搐反应，而不是根本原因。 第二，更有成效的稳定道路是"清晰"：明确方向、目标和优先事项;明确角色、责任和绩效期望;流程和程序的清晰性和文档性。清晰传达人们做工作和做决定的界限。它并没有剥夺他们的责任，而是确立了成功的规则。其结果是构成强大组织基础的结构和秩序。 创造高绩效氛围的举措 虽然高绩效有许多方面，但它首先定义了一种鼓舞人心的意识形态，它包括组织领导者最深刻的信念和价值观。一种经过深思熟虑地发展和实施的意识形态，确立了整个组织中人们的态度和习惯，并形成了人们在与他人的关系中作出决定和行事的界限。 意识形态必须转化为一种生活方式，整个组织的基础设施都加强了这种生活方式。核心业务流程、政策和程序、设施布局和使用、报告关系、信息共享、规划、招聘和选择、培训、薪酬等必须与业务理念和战略保持一致。这种调整导致质量、周期时间、生产率和员工承诺的显著提高。 高绩效组织的另一个方面是人们受到高度重视，决策和解决问题被推到尽可能低的水平。问题在何时何地得到解决。工作是丰富的，所以人们有权力完成任务。然而，这种赋权并非通过法令来实现，这是一个必须由组织领导者绘制的过程，这包括明确团队工作的界限，确定人员应负责的任务和责任，指定团队内的领导角色，制定承担新角色的时间表，以及提供成功所需的信息、培训和资源。随着责任的转移，组织成员的动机从单纯的遵守转向承诺和真正的贡献愿望。 超越混乱没有简单的公式，真正的组织发展需要承诺和努力工作。然而，对于那些想要消除浪费、提高质量、提供更好的客户服务的人来说，有强大的举措可以导致组织稳定性和最终高绩效的基础。 |
|
|
