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2004年7月16日，戴尔公司董事长兼首席执行官迈克尔·戴尔（Michael Dell）宣布，长期担任戴尔公司高管的首席运营官凯文·罗林 斯（Kevin Rollins）将接任戴尔首席执行官一职。在1996年加入戴尔之前，罗林斯曾担任贝恩咨询公司（Bain & Company）的副总裁兼合伙人，在那里，他为戴尔提出了著名的直销业务模式建议。在罗林斯履新之时，戴尔是世界上规模最大、利润最高的电脑生产商，公司股价略高于35美元，是2000年夏季科技股泡沫破裂以来的最高水平。而在短短两年半之后的2007年初，情况就大不相同了。公司营收增长明显放缓，市场份额急剧下降，而惠普也将戴尔挤下了全球最大电脑制造商的宝座。 戴尔的盈利一再低于分析师的预期，股价下跌了近三分之一。2006年末，由于电池爆炸起火事件，戴尔召回了400多万台笔记本电脑。美国证券交易委员会还发起了一项针对该公司会计违规行为的调查，涉及收入和支出的时间安排和确认，迫使戴尔重新公布了2003年至2006年的净利润明细。最终，一份内部员工调查直截了当地表明，大家对戴尔领导层的信心正在下降。 戴尔遇到了问题。股东和员工对发展形势感到不满，迫切希望公司 业绩重回往日巅峰。作为董事长和最大的股东，迈克尔·戴尔对这个问 题责无旁贷，他有极强的动力去迅速解决问题。如果你是2007年初在位的迈克尔·戴尔，你会采取什么措施来解决这个问题呢？ 戴尔在2007年初面临的问题，涉及一系列错综复杂、鲜为人知的因素，这使得问题难以界定，无法下手。这种复杂而不明确的问题十分古怪，很少发生，因此很难用常规方法来解决。尽管如此，我们还是可能 感觉自己了解解决戴尔的问题所需的所有信息。对许多人来说，问题的 原因和解决方案是显而易见的：凯文·罗林斯就是罪魁祸首，他应该被 立刻撤职。以这种方式对情境进行建构，就是将挑战进行了简化。人们 不必开展冗长而艰难的工作，对问题进行定义、建构和分析，随后生成 数个潜在解决方案，从中进行选择，只需将解决问题的过程简化为在支 持还是替换罗林斯之间进行选择即可。不管你给出怎样的建议，都会很快得出解决方案。 心理学家、诺贝尔经济学奖得主丹尼尔·卡尼曼（Daniel Kahneman）在他极具开创意义的畅销书《思考，快与慢》（Thinking, Fast and Slow ）中讲到，同一个人大脑中往往拥有两套思考系统，这两套思考系统会因为我们的心理活动而不断发生“争执”。我们默认的思维方式，包括解决问题的思维方式在内，是快思考，也就是所谓的系统一思维。系统一思维在很大程度上是不知不觉地、自动的、无意识的。在快思考时，我们会将注意力局限在眼前的信息上，不会去想方设法寻找那些能帮我们更好地掌握情况的信息，卡尼曼将这种倾向称为“眼前即世界”（What You See Is All There Is）。同时，快思考还具有联想性： 关于某些我们所关注的情境的有限信息，大脑会触发记忆中的相关想法，并在无意识的情况下将其快速激活，进而触发其他相关想法，以此 类推。这种级联过程的结果就是，通过对正在发生的事情和应采取的行动进行连贯的故事建构，我们可以在信息有限的情况下快速理解新情况。换句话说，我们的大脑特别擅长妄下结论。 与快思考相反，慢思考，也就是系统二思维，是主动的、自发的， 因为慢思考需要努力集中注意力，并进行有意识地思考。但这种努力要 付出认知上的高昂成本，心智能力是一种稀缺的资源，我们需要将其分配到问题之上，因此就有了“集中注意力”这个说法。在解决具有挑战性的问题时，我们往往会被“最省力定律”所吸引。这就是依靠速度更快、认知成本更低的系统一思维。随后，审慎的系统二思维便会单纯地赞同 系统一思维的建议。但是，只要付出充分的努力，掌握足够的技巧，慢 思维可以是有逻辑的、理性的、有条不紊的，慢思维可以敦促我们去寻 找缺失的信息，对假设和信念提出质疑，利用工具和框架来对情况加以 理解，从而获得对问题更为深刻、全面的掌握以及解决问题的更优思路。但大脑只有在快思考无法有效处理眼前的情况时，才会例外地触发 慢思考。关于解决问题的神经科学研究也证实了这一点：当人们以信念 为基础去快速解决问题时，大脑中活跃的区域与进行深刻逻辑思考时所 激活的区域是不同的。这表明，在解决问题时，不同的心智过程在竞相 争夺控制权。 在凯文·罗林斯和戴尔公司的故事中，我们很容易对问题及其解决 方案进行过快的思考，或者在深思熟虑的慢思考过程中犯偷懒的毛病。 当我们看到在凯文·罗林斯担任首席执行官期间，与迈克尔·戴尔时代相比，戴尔的销售增长放缓，市场份额下降，收益预期目标达不到，股票 价格下跌等信息时，我们很容易被这些事实说服，认为无须去了解更多 的情况。于是，我们的大脑迅速开始运转，在上述信息之间寻找关联。 其中重要的一点，就是罗林斯是首席执行官。这一点很容易触发许多人 关于领导力的一个信念，那就是领导人有能力（或者说应该）主导他们 所领导的组织的命运。这样一来，我们就将优秀的业绩归功于卓越的领导力，失败的业绩归咎于拙劣的领导力。在领导力和业绩指标之间建立 关联，人们很快便可以建构一个自圆其说的故事，并果断给出解决方 案：炒了罗林斯。 但是，当我们对这些信息提出疑问，并试图去寻找更多的信息时， 是否还会得出同样的结论呢？举例来说，如果我们发现，虽然戴尔公司 的股价下跌，但依然比业内所有其他公司表现都好，那会怎样？如果在 戴尔员工对高管的信心有所下降的情况下，罗林斯在员工心目中依然地 位极高，受到全体员工的尊重和敬仰，那会怎样？如果我们获得了关于问题根源的其他一些信息，是否会产生不同的分析思路？比如，戴尔是从索尼这家业内公认的可靠供应商那里购买了有质量问题的电池。又如，戴尔失去了市场份额第一的地位，是发生在惠普收购康柏（另一家 大型计算机制造商）之后的事情。在对戴尔市场份额下降一事进行深入 调查之后我们发现，其一部分原因是企业客户的需求放缓，终端消费者 的需求增长，而戴尔本身并不擅长为终端消费者提供服务；另一部分原 因是定制价值的下降，定制是戴尔公司客户价值主张的核心元素，而计 算机组件的快速发展使得标准化机器足以满足绝大多数客户的需求。又如，我们了解到，戴尔将罗林斯提拔为首席执行官，是为了强化公司在企业客户和定制化服务上的战略重点，而不是为了转变公司的商业模 式，去适应不断变化的竞争环境（事实上，后者正是罗林斯想要去做的 事情）。如果我们意识到，公司出现的某些问题，比如美国证券交易委 员会对戴尔公司的财务调查，是戴尔掌权期间所做的决定的结果，与罗 林斯无关，那又会怎样？ 当我们不再假设自己了解事实真相，而是去质疑我们所掌握的信息 是否充分，并去努力寻找更多的信息时，我们就更有可能克服自身的局 限，换一个角度去审视问题，从而得出不一样的，甚至更加优秀的解决 方案。不经过上述思考过程就为戴尔公司在2007年初所遇到的问题给出 有效解决方案，是非常不谨慎，甚至可能导致灾难的想法。虽然后果严 重，但妄下结论这种情况依然十分常见。其中就潜藏着问题解决过程之中的核心障碍——因思考速度太快（或太懒）而妄下结论的倾向。我们在理解问题时，花的时间太少，费的力气不够，拍脑袋相信一切尽在掌握。我们启动头脑中的联想机器，拿出因果关系的暗含假定，用这些有限的信息建构了一段关于事实及其背后原因的连贯而貌似合理的故事。正如沃顿商学院教授亚当·格兰特（Adam Grant）在其著作《原创》（Originals ）中所言，人们都会毫不费力地将他们获得的任何信息转变成有头有尾、绘声绘色的故事，哪怕这些信息之间毫无关联。就算是在一片噪声之中，人们也会无法自持地随处发现各种信号。 危险之处在于我们会笃信自己匆忙创造出来的故事，还会以这个故 事为基础采取行动。莎士比亚笔下的人物奥赛罗就是这一悲剧缺陷的典 型。当他看到另一个女人手中拿着他送给妻子苔丝德蒙娜的爱情信物——手帕时，便决心杀妻。在奥赛罗看来，这个女人是从卡西奥那里获 得了手帕，而这就说明苔丝德蒙娜将手帕赠予了卡西奥。叛徒埃古说服 奥赛罗，让他认为苔丝德蒙娜和卡西奥是情人关系，而手帕就成了铁 证。实情是，苔丝德蒙娜不小心将手帕弄丢了，埃古将手帕偷偷放在了 卡西奥的住处。基于仓促的假设和错误的叙述，奥赛罗杀死了对他忠贞 不二的妻子，由此也毁掉了自己最宝贵的爱情。回到现实生活中，虽然 结果不一定如此可悲，但很多人都会冒着妄下结论的风险，在不对隐含 假设或情绪进行质疑的情况下匆忙采取行动，而这也主宰了我们对事件 和信息进行理解的方式。 解决方法，就是对问题进行更加透彻的思考，去寻找缺失的信息， 去核查每一个线索，去权衡多方利弊，去调查所有可能的假设。但是， 为了避免犯下奥赛罗的错误，我们也有可能会成为莎士比亚笔下最著名的人物——哈姆雷特。读者可能还记得，哈姆雷特王子是已故丹麦国王之子，他的叔父克劳狄（国王的兄弟）杀了国王，娶了王后为妻，篡权夺位。整个故事都围绕着哈姆雷特在为父报仇这件事上的犹豫不决而展开。哈姆雷特想要确定克劳狄有罪，光明正大地将其处死。他永无休止的犹豫不决，令他失去了行动力，还让他犯下了无可挽回的错误。剧终之时，整个皇室家族互相残杀，丹麦向宿敌挪威投降。 那么，你是奥赛罗还是哈姆雷特呢？你更倾向于在仓促间进行思考 和行动，还是陷入无尽的左思右想而无法自拔？虽然妄下结论并采取行 动是人们常犯的错误，但因分析过甚而优柔寡断，也是司空见惯的毛 病。许多官僚机构都会在采取行动前进行大量的研究和资料搜集，而结 果依然是不采取任何行动。一方面，思考过程的快速或懒惰，使得我们可以节省下稀缺且代价高昂的心智资源，但由此得到的解决方案常常是拙劣且无效的；另一方面，慢思考和详尽的调查，对于解决复杂的商业 问题而言十分必要，也是本书的关注焦点，但反思过程很可能会导致决 策的延迟和行动放缓。组织和机构若想同时拥有高效能和高效率，就需 要那些能克服这些挑战，从而解决复杂商业问题的人才。这些人需要像 奥赛罗一样有行动力，像哈姆雷特一样细心，同时既不会像奥赛罗那样 妄下结论，又不会像哈姆雷特那样陷于无尽的犹豫的恶性循环中。传统 智慧告诉我们，要依据智慧、经验和专业知识来选拔出这样的人才。但 随后我们将会了解到，仅仅是脑子聪明、经验丰富、受过培训可能还不 够，一套系统化的问题解决方法论同样不可或缺。 |
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