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数字化是整个社会的大趋势，影响和挑战从制造业到金融、电信、政府等所有部门。因此，随着越来越多的组织面临利用新技术与他们竞争的敏捷破坏者，高管们对数字化转型的兴趣迅速增加。我们将数字化转型定义为: 利用数字技术和数据创造新的价值主张和运营模式。通过数字创新和创造力，解决新的数字使用、行为和需求，而不是加强和支持传统方法，从而实现这些。 然而，非数字原生企业在数字化方面变得足够成熟足以与数字原生企业竞争的成功案例寥寥无几。这就迫切需要调整战略、业务模式、组织结构和能力，以保持短期内的竞争力和长期的相关性。为了建立持久的差异化竞争优势，需要在进行这种适应的同时，保留、加强和扩大核心业务 数字化转型研究结果表明，目前大多数公司还没有走出起步阶段。近80%的受访企业表示，他们仍停留在“数字适应性”，他们的数字化努力最多仅限于产品和服务，没有全面的数字化转型方法。尽管许多组织已经制定了数字化战略，但成功实施这些战略的组织却少得多。由于缺乏对企业面临的机遇和威胁的认识，创造一种“紧迫感”被视为数字化转型的首要挑战。大约50%的受访组织认为缺乏技能和能力是他们在数字化过程中面临的主要挑战。 一 案例研究:耐克体育 耐克体育数字部门是一个信息管理部门，为整个企业的跨职能数字化项目提供资源、预算和协调。这确保了公司拥有的大量数据(比如来自NIKE+社区的数据)被用作营销和产品开发的战略资产。 耐克与苹果有着长期的合作关系，苹果公司开发并提供耐克+应用套件。通过这种方式，耐克创建了一个生态系统，让运动员每次与公司联系时都能了解他们的训练历史、训练计划和最喜欢的装备。随着耐克在全球推出直接面向消费者的电子商务网站，这将转化为潜在的销售。 Nike+社区收集的偏好也会反馈到数字设计过程中。通过在3D打印领域的工作，耐克现在可以在数小时内(而不是数月)制作和调整原型。 这种方法的好处包括通过基于大数据的供应链同步实现统一的消费者体验，以及资源配置的优化。例如，由于客户融入商业价值链，耐克在美国的电视和平面广告支出下降了40%。 二 成功数字化转型的四个关键问题 非数字原生企业必须克服两个问题。首先，他们需要跟上数字原生企业的速度和规模，其次，他们必须转变传统的商业模式和运营，尽可能地数字化他们的价值链。为了克服这些挑战，非数字原生企业必须从数字原生企业的设计原则中寻找灵感。这些包括: ·内外协作 ·客户中心 ·商业敏捷 ·数据中心 ·一种不断尝试、拥抱改变的文化。 已经达到高数字成熟度级别的非数字原生企业有一个共同特征：支持型组织。否则，企业将面临根深蒂固的“孤岛思维”和缺乏合作的风险，导致投资浪费，最终导致数字化努力的失败。 从我们与许多非数字原生企业在数字化转型方面的合作经验来看，发现要确保成功，需要解决四个关键问题: 1 如何调整组织结构以加速转型，使其更加数字化成熟 为了与数字原生企业的敏捷性和以客户为中心相匹配，非数字原生企业需要打破遗留的功能竖井。他们必须创建跨职能协作的组织，利用流程(如产品开发)无缝地跨部门流动，以端到端方式实现产品、流程和接触点的数字化。协作需要延伸到组织之外的生态系统合作伙伴和客户，以及实现组织的内外部协作。 采用“网络化”的组织架构，通过集成客户视角和合作伙伴能力，促进了产品和服务的快速创新，同时填补组织内部的任何技能空白。这有助于转型，案例包括: ·Elekta是一家领先的医疗科技公司，致力于将其医院整合到产品开发中，帮助成功构建一个完整的生态系统。 ·通用电气向客户开放了其专有的分析平台Predix，使应用程序开发成为可能，从而建立数字客户参与。 企业风险平台是将“企业边界和资源”扩展到有经验的企业家的一种常见方法。例如,可口可乐(Coca-Cola)推出了一个企业风险投资平台，用于创建种子阶段的初创企业。利用其丰富的资源，可口可乐利用独特的工作模式与企业家合作，如创意推介、快速概念原型研讨会来测试新想法。 (1)推动变革的组织模式 选择何种组织模式来促进数字化，取决于多种因素，包括目前的数字化成熟度、预期目标、变革的紧迫性和风险规避。 下面显示了四个通用模型。每种模型都有具体的优缺点——对于任何一家公司来说，最合适的模型取决于其具体的背景和目标。 具有数字意识的组织在进行数字化转型时可能会从集中模式开始。这带来了清晰的问责制和透明度，代价是与更广泛的组织之间可能存在的“我们和他们”关系。 协调模式克服了这个问题，为变革提供了更大的动力。然而，由于不明确的责任和难以遵循共同的愿景，它有可能产生一致性问题。 混合模式结合了集中模式和协调模式的优点，但更为复杂，也更难实现。 最成熟的数字化结构，也就是许多数字原生公司的最终状态，是集中促进和完全集成的模式。在这里，数字化完全嵌入到公司的商业模式、产品和服务、流程和思维中。 很少有非数字原生企业已经创建了专门的组织结构来促进数字化。在大约45%的案例中，最高管理层仍然共同负责制定数字化战略和指导实施。研究表明，只有大约15%的人有专门的组织来推动数字化。相反，约25%的公司有多个部门合作，其余15%的公司说他们没有具体的主管部门。 (2)案例:斯德哥尔摩市 斯德哥尔摩有雄心勃勃的数字化转型目标：在2040年成为“世界上最聪明的城市”。这一愿景涵盖了为公民和企业提供的所有服务，从学校的数字教学工具，到连接垃圾桶和适合自动驾驶汽车的停车场。 为了有效推动数字化转型，该市将其传统的IT部门改革为数字发展部，直接向城市主管汇报，其成功的一个创新例子是与开放数据平台的合作，在这个平台上，城市举办了“黑客松”，以促进基于城市公开共享数据的数字服务的发展。此外，它还与学术界和产业界在“斯德哥尔摩数字路演”：一个数字创新的试验台。 根据斯德哥尔摩首席信息官的说法，数字发展部就像一个管弦乐队指挥：指出可能性，推动执行并确保跨职能协作，而不是警察，确保遵守规章制度。它采用了双向工作模式，使其能够同时推动主要的长期数字项目和较小的短期数字项目。 2如何确保公司的数字化治理和投资 数字原生企业在整个组织中利用每个部件(如流程、产品和平台)的投资和能力。要在非数字原生企业中成功地复制这一点，需要强有力的治理，以确保进行正确的数字投资，在整个组织中共享以避免成本高昂的重复，并以尽可能最好的方式进行管理。治理功能的另一个关键职责是不断监视组织的转型进程，以引导业务走向更高的成熟度。例如，通过智能KPI，既保持业务的现状，又逐步推动业务走向数字成熟度。 对于非数字原生用户来说，要创建真正的数字操作模型，IT重点需要从业务流程管理转移到数字化转型。 这种转变可以通过从一种情况下,各个业务单元请求IT开发和中央IT部门的支持；另一种情况,即数字化层能够推动数字创新在所有组织单元通过跨职能团队的业务和IT专家。这个“数字化工厂”工作在中心IT现有基础设施资产之上，集成和实现数字技术以实现转型。 作为数字化的核心引擎，IT需要能够以多种速度运行，以在前端需要时实现敏捷性，同时确保后端稳定。为了缩短上市时间，增加创新和最终用户满意度，应该将精益和敏捷原则应用到软件部署过程中。 为了确保该引擎的执行，健壮的治理必须确保数字功能以协作的方式与相关的业务单元和中心IT一起工作。后端活动仍然关注于可靠性、稳定性和效率。这是通过传统的项目管理方法交付的，使用模块化系统和专门的部署团队以更快的部署。 3数字商业模式所需的技能、能力和角色是什么 数字原生组织依赖于新的数字能力、流程和工作方法，以及组织中独特的领导角色，以交付其企业的核心能力，如客户中心、敏捷性、数据中心和持续实验的文化。 另一方面，非数字化原生企业通常吸引的是具有特定行业和专业技能的人才，因此他们在数字技能和能力方面存在差距。因此，数字化工作的成功取决于他们是否有能力获得或开发围绕数字化技能、技术和流程(或运营模式)的特定能力。它还依赖于帮助创建数字化组织所必需的文化基石的行为能力。 非数字化原生企业应致力于发展新的领导角色，以促进数字化转型，并相应地改变其业务模式和运营模式。其中一个被普遍认为的角色是业务主导、市场驱动和具有应用意识的首席数字官(CDO)，以补充现有的首席信息官(CIO)角色。CDO创造了新的收入来源，并通过高速流程和利用整个组织的能力推动数字化转型。另一方面，CIO角色是支持业务的合作伙伴，通过业务理解、技术专长和标准实施确保高效的IT操作和整体高效的IT环境。 非数字原生企业应该构建CDO的范围和责任领域，以避免与CIO角色可能的重叠和冲突。在更关注数字业务模型的数字业务的情况下，作为一个转型的数字化公司，CDO角色必须被授权使用特定的资源，以与CIO角色保持一致，交付这样的授权。在一个与核心业务整合更紧密、内部数字化任务更大的数字部门中，应该给CDO一个特定的“沙盒”，让其创造性地行动，同时尊重实施集成规则。同时拥有这两个角色并不是一种自然需要。CIO也可以接管CDO的角色，只要IT组织足够成熟，并且在组织中拥有代表数字角色的地位。对于非数字原生企业来说，CDO可以被视为帮助组织数字化的转型角色。 4 要建立相对于数字竞争对手的根本竞争优势，需要怎样的文化转变 为了让一个组织成功地实现跨层次的数字化，它需要彻底改革其企业文化。非数字化原生企业通常通过创建系统和结构来控制复杂的任务而获得成功，它们的文化通常会阻碍而不是帮助数字化转型，需要识别出阻碍数字化转型的特征，才能向前发展。虽然实现数字化转变的技术通常已经到位，但为了让运营文化也发生变化，需要改变组织内的工作和思维方式。 对于非数字原生企业，这种转变通常围绕协作方式、员工流动、知识创造和存储等领域。在数字原生组织中，协作通常是去中心化的(比如通过社交媒体)，视频会议被频繁使用，层级结构被跨职能团队取代。员工流动是通过云解决方案实现的，重点是实现目标，而不是过程，知识通过社区和网络在线构建。 创造文化变革是复杂和耗时的，如果非数字原生企业要建立比数字竞争对手的竞争优势是必须的，。有几家公司已经成功地完成了这一过程，并在内部和外部发出了关于其组织文化的明确信息: ·德国电信(Deutsche Telekom)展示了将数字化的核心原则——协作、以客户为中心、简单和所有权——嵌入整个公司的价值观中的重要性。 ·Telefonica O2德国分公司拥有“我们能做到”的成功文化，这是推动该公司实现数字化抱负和市场成功的共同主线和情感。 ·阿迪达斯有一种“建设性挑战”的文化，在这种文化中，员工被期望并鼓励挑战现状以推动改进。 ·3M拥有一种“创新激情”的文化，这使其几十年来一直是世界上最具创新力的公司之一。 三 数字化转型团队如何架构 如果企业想要保持竞争力，就不能再自满了。在当今不断变化的商业环境中，它要么颠覆，要么被颠覆。这就是为什么如此多的公司开始数字化转型。 作为数字化转型的一部分，企业现在利用CRM平台、营销自动化工具和人工智能等技术，在各自的市场中发展和壮大。这些技术对大小企业都是可访问的，如果正确实施，可以帮助它们为客户提供更好的价值，增加收入，改善客户满意度结果，并提高员工生产力。通过从终端用户角度设想可用性，公司可以创建个性化的解决方案，促进设计、敏捷性和拥抱数字化转型的文化。 我们可能已经意识到，数字化转型更多的是关于人而不是机器，这意味着它不能在部门竖井中完成，而是作为整个组织的共同努力。随着技术继续塑造企业的运作方式，将信任放在首位是公司成功的最佳策略之一。为了任命合适的人来领导转型，你的领导团队将需要评估员工的能力和改进的机会。 真正的数字化转型几乎涉及一个组织的方方面面。没有公司各级的支持和贡献，数字化转型是不可能成功实施的。从C级管理到低层员工，数字化转型是一种统一的努力。尽管角色可能根据具体公司或项目规模而有所不同，但以下是在组建核心数字化转型团队时可能考虑的主要角色。 1执行发起人 作为团队中最重要的部分，执行发起人是一个战略联盟，它可以帮助确保数字化转型计划得到资金支持、利用并顺利运行。这些高级财务、IT、风险和安全主管在帮助组织充分发挥其潜力方面拥有既得利益。通过对组织文化及其客户的深刻理解，执行发起人应该充分了解每个变革性项目是如何帮助实现组织目标的。如果没有一个重要的领导者来提供战略方向、权威、信誉和支持，数字化转型项目往往会失败。 2首席执行官 CEO的职责是做出有价值的决策，引导公司实现其商业目标。CEO最重要的职责之一是传达公司的业务战略，以及它与公司数字化转型的关系。在制定了总体战略之后，执行发起人的职责是确保团队在整个组织中理解并实现该战略。 3首席信息官 首席信息官的目标是咨询、指导并与首席执行官合作，研究如何利用技术使整个公司受益。在推动技术改进的同时，他们面临着将敏捷性引入业务流程的持续挑战。这位技术领导者激励领导团队中的其他高管加入到这场运动中来。CIO还必须确保每个转型项目与公司的目标保持一致。拥有一个首席信息官是数字化转型成功的重要组成部分。 4 IT总监 在数字化转型期间，IT主管与多个业务部门协作，以确保IT系统不仅对用户可用，而且符合业务需求。在数字化转型期间，IT主管要确保应用程序、网络、开发、系统和灾难恢复流程顺利运行。此人也是建立可靠数据保护战略的倡导者。IT总监的职责是让领导团队了解数据保护的最佳策略。IT总监负责管理项目经理、解决方案架构师、程序员和管理员。 5 运营领导 运营主管是为每个阶段实施适当策略的专家。该角色还负责在转型期间不断提高数字化流程的效率和有效性。他是营销、销售、IT和设计团队在各种自动化和集成的推出和持续管理期间的联络点。该职位直接与项目团队的终端用户合作，计划并实施营销推广活动，提高转化率和销售额。营销运营负责人负责创造性地整合正确的技术和数据，以帮助公司实现数字化转型目标。要想在21世纪的市场营销竞争中保持领先地位，敏捷是关键。 6 销售领导 销售运营领导的任务是优化销售过程的所有移动部分，以增加胜率和推动收入。该职位利用云和移动应用等新技术来提高效率，消除销售团队效率低下的现象。销售运营主管在销售团队的各种系统的集成、实现和自动化中扮演着关键角色。他们决定在各种与销售相关的数字化转型项目中，哪个平台或应用程序最有效。 创建一个具体的团队，然他们沉浸在数字变革的世界中，是成为顶级行业颠覆者的一种最佳实践方式。无论您的组织是处于数字化转型的初始阶段，还是在数字化转型的道路上，请记住，数字化转型从来不是一个单一的努力。在制定数字化转型战略时，请记住，建立一个成功的团队是实现业务目标的关键组成部分。 四 对高管的建议 非数字原生企业在其数字化之旅中面临着严重的挑战——他们往往没有意识到，有时是无知的，而且往往在为生存而进行的一场最重要的战斗中毫无准备。 在培育核心业务的同时，非数字原生企业需要借鉴数字原生企业的做法，从四个方面对其组织模式进行结构性改革: ·结构和架构——构建一种结构和架构，促进跨功能协作，引入客户视角和生态系统合作伙伴能力，以创建一个扩展的和网络化的组织。 ·运营模式和治理——创建一个多速度的数字运营模式，敏捷地交付创新的数字服务，同时提供可靠的传统IT业务支持，同时利用整个组织的数字投资和治理系统性的数字化转型过程。 ·角色和能力——适应新颖的工作方式，创建具有更广泛、跨职能职责的新数字角色，发掘和发展数字时代的技能和能力。 最终，注入数字思维，推动文化转变，成为真正成功的数字化组织。 |
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