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满意度持续提升，离不开品质提升和客户黏度，服务品质是物业服务企业发展的生命线，结合巴菲特的护城河理论，物业服务企业在领先的行业规模、持续有效的科技智能化投入、满意度、服务品质的坚守和服务内涵的升级,全周期、多场景的服务生态方面应该提前占位和布局。如客群渗透（从关注服务结果到关注服务过程中业主的居住体验、客户视角、圈层文化及满意度触点研究）；创新迭代（服务方式的升级——提升运营管控效率，专业化分工、科技替代人工等等。 满意度调查结果出来后，结合业主原声，首先分项目、分部门进行数据分析，重点关注影响业主对物业满意度评价变化的相关指标， 结合集团整体解读确定区域公司共性问题、重点问题、重点关注项目，确定区域级的几项强推的质量改进计划。同时要锁定短板专业、需要突破的问题类别，针对性改进计划，明确达成效果，配置资源，责任到部门，各项目分解细化改进动作，制定完成节点责任到人，全过程实现无障碍有效沟通。 经营如何实现盈利，传统物业收缴率达80%即可保本，超85%就可以盈利，首先实行全面预算管理，建立经营预警机制；其次在考虑经营指标达成的同时，将设施设备、管网大项改造、节能减排、智慧社区建设、平台建立等多个维度的支出纳入预算责任主体，在实施预算管控时，坚持专款专用 “三收三支”、以收定支，先收后支、收支平衡的预算策略，开源节流，在服务品质与经济效益之间取得平衡； 第三、改造提升基础服务，科技赋能已成共识，运用新技术，实现降本增效，实现物业成本、效率、用户体验的全面升级；第四、调研行业标杆头部企业开展租售、美居、资产管理、旅游、教育、健康、养老产业的布局，改变物业服务项目单一，自身造血功能差的问题，确立基于多种经营和增值服务的盈利模式；第五、清晰界定总部、区域、地产、物业、商业、经营、管理、财务界面，按照上市标准规范化运作；第六、内部专业化模式，为避免企业利润的外溢和流失，成立专业服务机构，如电梯维保机构、家政清洁服务机构、绿化服务机构等。在资质许可的情况下，参与专业市场竞争，为企业获得更多利润； 第六、产业链条经营模式，充分利用自身资源优势，向集团产业链条上游和下游业务延伸，如在地产尾盘销售代理、物业租赁销售，第三方评估、前介、分户查验、返修等产业链条环节有所作为，向产业集团方向发展；第七、借助高科技智能化，一方面实现运营降本增效，另一方面通过智能空间解决服务方案与增值产品的研发，为业主提供更好的科技服务体验，让物联网、人脸识别、语音技术等应用场景真正落地。 |
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