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有利于新业务发育的组织氛围会体现在授权文化、容错文化、高绩效但适度竞争的文化、变革文化、人本文化这五个层面。 文5176字|阅读约13分钟
作者 | 苗兆光，华夏基石双子星管理咨询公司联合创始人、联席CEO，训战咨询专家 来源 | 华夏基石管理评论精选集《用企业文化提升经营绩效》点击“阅读原文”了解详情 分享 | 华夏基石管理评论 ID：guanlizhisheng2015 合作 | 010-62557029 13611264887（微信）
一个组织氛围的真相可能是很无情的,它常与企业郑重声明的价值观相抵触,与企业自我期许的信条在不同的概念层次上,可能是南辕北辙、自相矛盾的。 通过重点观察那些新业务做得好的公司,像华为、阿里巴巴、美的,也包括笔者亲身参与的万孚生物、华米科技这些中型企业,发现有利于新业务发育的组织氛围会体现在授权文化、容错文化、高绩效但适度竞争的文化、变革文化、人本文化五个层面。在企业的组织工作场景中,我们逐一对这五个层面做一番洞察。 1. 授权文化 笔者有一个体验,凡是权力高度集中的组织,在遇到变化时,对它而言是近乎灾难的。一个明显的事实在于:那些高度集权(甚至独裁)的企业,通常很难发育出新业务,而分权、授权做得好的公司更富有扩张力。这是笔者看到的一个事实。在业务航向不变、复杂度没那么高的时候,高度集权的企业是有优势的,一旦环境改变,需要转变航向时,它就容易被困住。【案例:格力和美的的授权文化比较】 格力没有美的的规模大,但盈利能力更强。格力的经营是什么状态呢?它走专业化路线,在空调领域特别强,董明珠很有权威,是管理手段非常强硬的企业家,做起事业来虎气生风。 格力单一业务特别强,空调产品确实达到了世界级的高水平,毛利也很高,在这个家电大品类没人能竞争过它。格力在管理风格上是一个高度集权的公司,在开辟新业务方面障碍重重。到目前为止,它还没找到成功培育新业务的办法,车没做起来,做别的也屡屡遇到问题。笔者的判断是,格力如果想寻找可靠的第二增长极,突破新业务发展困境,要改变的不仅仅是业务的做法,更深层的是组织问题。 美的走的是另一条路线,业务非常丰富。相比格力,它从来就不缺扩张的能量,年销售额只有20多亿元时就有五大事业部,产品多达几百种。美的不用担心构建新业务增长极的问题,但它有一个什么问题呢?用方洪波自己的话来说是:“每项业务都有一个泰山压顶。在它每个产品领域,前面都有一个比自己强的对手,美的基本上都是单项业务的老二、老三,或者老四,因此,它永远拿不到最丰厚的利润。”这是美的与空调单品霸主格力的主要区别。 从以上企业案例,我们可得出一个站得住脚的结论:授权型的组织文化更适合新业务的发育。企业家真正要思考的,是怎么能在企业里培养出分权、授权、容错式创新的文化?要做出什么样的改变,这种组织的“场”或“氛围”才能培育出来?(1) 企业经营业务是一项风险性事业,每个环节都容易出错。老业务尚有模式可循,做新业务更易犯错,那么,在犯错和执行纪律之间,是不是犯错就要给予纪律处分?最关键的问题是,如果企业不能容错,只强调整齐划一的纪律,那么新业务就很难长起来,也很难长大。如果组织里有支持创新的容错文化,有想法、愿意干事的人一定愿意全力投入,以极大的努力追求项目创意的成果。大家知道,做新业务和创业同等艰辛,有时要把自己的身家都押上去,如果做砸了,不仅荣誉、利益与己无关,就连现在的经济状况都无法维持。新业务担风险的同时,一旦成功,利益也特别高,经济收入和在组织里的地位都将不可同日而语。正是这种高预期激励着不甘平庸的奋斗者、乐于冒险者。新业务做得好的公司都有一个特征:干部顾虑少、愿意张罗事儿。新业务做得不好的企业则表现为:干部很紧张,不会轻易张罗事儿,因为怕犯错,在老板面前很有压力。【资料:企业怎样搭建一种容错的环境——“双元知识理论”】 “双元知识理论”说的是一个人如果想让职业生涯走向高端,取决于两个方面:一方面是深度。它使你在一个专门领域更精深,不管做手机、汽车,还是做房地产,都能在自己的行业里越做越好,成本不断降低,品质不断提升,性能和体验又好。要在这些专业方向上不断进步,知识一定要向纵深发展,这是深度的一元。 另一方面是广度。不断突破原来的知识领域,往更广博的境界去提升、跨越,这是广度的一元。 深度的一元和广度的一元合起来,此所谓“双元知识”。 对一家企业也是如此,在知识领域纵深这一元的努力,有利于在存量业务上做得更精深,以此去打败竞争对手,在广度这一元的努力,使企业有能力攻入新知识领域,拓展新业务。从这个角度看新业务,它主要是由“双元知识”的第二元——知识的广度支撑的。 企业的经营是在深度和广度这两个知识领域去扩展的,很多时候企业兼顾不好对两个知识“元”的把握,纵深方向的努力相对单纯,容易坚持,对广度的追求难度更大,而新业务的拓宽更关乎打开知识横向的界面。 (2) 怎么做到对承载未来重要价值的新业务容错?怎么培育持续创新的长期主义导向?笔者觉得要抓住两点。第一点,领导者的思想要开放,对局部新业务的成败要看得开,不要太紧张。那些带领企业不断向前冲锋的领导者,可以用三个词形容他们的思想高度:第一个词是“灰度”。他们看人的时候能保持客观上的平衡,不会把一个人看得特别对,也不会把一个人看得特别错,有错的时候能给予一定的理解,从下属的错误中也会努力发现积极的东西。有这种可贵品质的领导者,不仅有高度,且足见其心性的宽广。第二个词是“中庸”,第三个词是“度”。创新是九死一生的事,很多时候企业领导者不能仅“以成败论英雄”,要用短期评价、长期评价和价值观评价的全面尺度对新业务团队做评估,悉心保护有冲劲的组织生态。第二点,绩效考核的技术也应改进。所谓考核,考的都是客观事实,有一是一,有二是二。考核是针对事情,针对客观目标。一个人有没有在客观上完成规定的业绩指标,达到规范的作业标准,这只是对其做出综合评价的一个方面(即考核的结果)。什么是评价?评价是针对人本身的。同样的外在表现,背后的原因各有不同。同样是迟到,可能是因为孩子生病、家人有紧急情况需要陪护,这类情况是可以理解的。同样是业绩没完成,就像现在大家普遍面临的困境,疫情发生了,销售目标都完成不了。同样是业绩突出,有人是拼命干出来的,有的人可能是撞了大运……企业对干部、员工,除了考核客观上的业绩表现,还要对工作态度、价值观立场等主观因素做评价。硬性指标的考核与对人的评价必须结合起来,要做综合评定,不能只取一端,轻断一个人的升降、去留。很多企业把考核与评价混为一体,只知道拿业务的当前结果去卡做事情的人,没有容错的空间,如此结果只能是众人皆视承担新业务为畏途。(1) 用高绩效牵引的企业很多,其中能做好创新的却只有少数。原因是什么?我们观察一些抓高绩效的公司,发现他们在管理上一个自觉很厉害的规则就是末位淘汰,让人人都感到巨大的压力。这种公司里的人事关系非常紧张,高绩效导向带来的是恶性竞争。这是走向邪途的企业“狼文化”,不仅攻击对手,还咬自己的同类。自己人相互恶性竞争的公司,这种组织氛围很难培育起新业务。当老业务的强大势力围攻处于萌芽期的新业务时,后者只能束手待毙。片面强调高绩效导致的恶性竞争、唯当前业绩的投机主义,把很多企业困住了。这样的组织环境犹如沙漠、沼泽,文化土壤板结、缺乏养分,新业务步步艰险。保持一种高绩效和适度竞争相平衡的价值导向和文化氛围,培育良性竞争的组织土壤,缓和企业内部的竞争关系,同时对新业务尝试保持容错的开放态度,是善于创新的优秀企业的文化牵引之道。
笔者提出两点建议,供大家在实践中参考:一是强调团队高绩效,要将个人置于团队之中。高绩效一定是对团队整体的要求,华为、阿里巴巴、美的强调的都是团队绩效。在这些理念先进的标杆企业,每个人不要期望在团队没有好绩效的情况下,自己能“鹤立鸡群”。这些企业的做法是把奖金发给团队,团队再对个人进行二次分配。个人绩效与团队整体表现密切关联。如果团队整体绩效不达标,会严格控制团队内部的个人评优比例。团队的绩效太差,团队负责人是会被连锅端的。二是要有价值观评价。即使奖金只关注绩效结果,在对干部的提拔上,价值观评价也是极为重要的一个维度。评价干部有无作为,一定要进行价值观评价。价值观考核能有效地缓和对立性的内部竞争,能把各项业务牵引到与团队利益、公司总利益一致的立场,有利于培养主动协同、主动支持新业务的企业文化。笔者一向认为,企业唯有变革才能长久。但企业的变革是一件艰难的事,因为变革最根本的是人的变革,但变革又是逆人性的。人从本性上是不愿意变化的,通常而言,人更倾向于与熟悉的事、熟悉的人相处。我们说一个人热爱还是不热爱做某件事,不热爱往往因为还不熟悉,做着吃力不讨好,所以不热爱;如果已经熟能生巧,从里面体验到成就感和自我价值,就会变得热爱了。一家企业要保持活力,一定是个吐故纳新的组织。但纠结在于:这个淘汰的过程是否缺乏“人情味”?从日常生活的情义来看,为了队伍迭代“杀人如麻”的企业家形同“忘恩负义”者,早期共患难的一些人现在掉队了,跟不上新业务的形势,得让他们离开。对一家想继续发展的企业而言别无选择,因为只有无法达到新要求的老人出列,组织才能完成换新血的人才梯队重构。我们在管理得法的企业都能看到一种持久不懈的变革文化。如联想的“复盘”,但客观而言,它的复盘文化现在有一些变质。很多互联网企业称之为“反思”“迭代”。阿里巴巴有“反思会”,华为有“批判和自我批判”,变革基因、变革精神已经深入这两家卓越企业的骨髓。丰田把改进、变革叫“回头看”,这是一种不断进行精益改进、把自己的能力逼到极致的企业文化。这种做法都是在增强企业日常变革的意识和能力,在点点滴滴中培养、强化变革精神、变革意志。为什么有的企业创新人才济济一堂,而有的企业在新机会、新风口面前一筹莫展,只能“沉舟侧畔千帆过”?要么是找不到有想法的人;要么是好不容易有了想法,但没人能把它实现。变革的内部第一推动力是人的洞见、创意。如果没有人,没有想法,就没有新业务。【案例:为什么这些好企业里的人才一拨一拨地长出来】 华为的高层团队与阿里巴巴相似,现在的17位董事会成员中,其中6位在1992年前就加入了华为。那时华为年销售收入只有1亿元。这家小规模的企业,人才素质能有多高?但正是这个早期核心团队,在近30年的风风雨雨中,一直在领导华为向前发展。 美的更是良将如潮,从美的出去的人才,仅在快消领域就有大批的优秀经理人,其中的佼佼者成功创立了自己的企业。 为什么这些优秀企业里的人才一拨一拨地成长起来?他们是把全社会的商业精英都揽过去了吗?不是职场牛人挤破门地去了这几家公司,而是因为他们有重视人才、善于投资人的企业人本文化,不断搭建人才梯队,使新业务从人的身上获得了用之不竭的推动力。笔者接触过的优秀企业家,他们基本上都有一个共识:再大的事业都是人才干出来的,只要有核心团队在,肯定能找到值得做的事情。在新业务和人才的关系之间,这个洞察是有深刻道理的。企业要让人处于有活力、想干事的状态。优秀企业一个很重要的特点就是舍得对人才投入。笔者去一些企业跟管理层聊大力培养人才时,老板们难免担心:“企业本来财力有限,我对管理层投了重资。如果他们有本事了,我管不住了,好不容易培养的人走了怎么办?”老板怎么突破这个障碍呢?从根本上看,这还是老板自己的障碍。我们要把企业做好,领导者做的很多事本身就是逆人性的。明知有风险,但为了企业升级、人才能力的升级是绕不过去的一道坎。这就对企业家的心力、胸怀提出了特别高的要求。
笔者经常给有这种担忧的老板讲道理:“好比一群狼里总有一两只白眼狼,这是正常现象。你应该这么想,养大十只狼,走掉两只白眼狼,还有八只狼。可如果把干部当羊养,养了十只羊,八只狼和十只羊对阵,谁能干过谁?”企业家要突破担心人才变成白眼狼的思想障碍。我们看到很多华为出来的人,到处给企业讲怎么做IPD,做这件事的几乎都是华为出来的人。你想想,华为花了多少钱培养他们,结果他们出来这么干,而且很可能在帮华为的竞争对手干。正因为不进则退的竞争,所以企业一定要培养人,舍得对人才投资,唯有优秀人才才是推动事业往前走的根本动力。
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