|
技术/研发人员作为公司建立核心竞争力、进行创新的核心力量，具有很多个性化特点，这些特点需要有针对性的绩效方案。 这里我们先来对技术/研发类工作做一个简单的区分： 基于产品的形态可以将技术/研发产品分为软件型产品和硬件型产品（生物制药等属于硬件型产品）； 基于客户的性质可以将技术/研发类产品分为满足单个客户的个性化产品和满足特定群体的大众化产品； 基于产品的用途，可以将技术/研发工作分为基础研究和产品开发。 基于以上划分可以将技术/研发工作分为以下六类：
一、 技术/研发人员的特点1. 高知识型人才 技术/研发人员一般从事的都是有高价值的创造性劳动，所以技术/研发人员大部分属于高知识型员工，这些人具有较高的个人素质、很强的自主性、较强的自我实现意愿等特点。这些特点导致技术/研发人员绩效赋能过程需要更注重管理背后的人性。 2. 工作过程比较复杂 以下是一个典型的产品开发的全流程图，这个全流程图反映了产品开发的复杂过程：
3. 工作结果难以衡量 技术/研发的工作大部分都是一些定性的工作，很难用量化的数字清晰的表达出来，这就导致在结果的衡量上较其他岗位有一定的难度。 二、关于技术/研发人员的建议基于以上这些特点，关于技术/研发人员在绩效文化和意识、绩效运行过程以及对接员工发展方面有以下建议： 1.文化和意识方面对于技术研发人员在绩效文化和意识方面需要做到以下几点： （1）打造强绩效文化：对于高知识型人才，文化管理是最有效的管理，因此在这类人员中推广绩效机制，最有效的方式就是打造绩效文化。 （2）容错：由于技术性工作的复杂性和创新，出错是在所难免的，而且在开发过程中一定程度的出错可能更好的避免成熟产品的出错，因此一定程度的容错是必要的，华为是提倡容错的，在华为容错的标准是“犯过的错不能再犯”，甚至有些公司还推行一定程度的“迎错”。 （3）团队意识：技术研发类工作大多数属于团队型工作，这个团队不仅反映在开发过程本身，同时也反映在开发团队与其他团队的合作上（参考集成研发的模式）。 （4）技术商人思维：由于技术高度专业性的特点，技术研发工程师往往容易陷入专业陷阱，而忽略市场需求，这违背了公司存在的本质，让工程师成为技术商人，这是任正非在国内首先提出的，华为的成长壮大之路就是不断技术市场化之路，就是不断培养技术商人之路；华为为了完成从技术人员到工程商人的转变，采取了许多相关的配套措施：文化引导、强调技术商业化、坚决不研发“卖不掉的世界顶尖技术，卖出去的技术才有价值”、没有市场一线经验的研发人员不能提拔等；在微软的人才战略中也强调：只找既懂技术又懂经营的精英人士。 2.绩效管理执行过程方面在绩效管理执行过程中，对于技术研发人员有以下建议： （1）为技术研发部门配备专门的HRBP，HRBP通过对部门的工作以及员工特点的了解可以设置更有针对性的方案。 （2）从市场的角度考核产品开发人员：考核产品开发人员的不仅仅是技术成功、开发周期维度，还可以有新产品获利、上市周期等指标。 （3）重视团队结果：研发是一个强团队工作，在工作中应时刻强调团队协作和“共创、共享、共担”的理念，所有人都应当对对工作结果负责，有些公司的技术研发人员甚至不考核到个人，仅考核到团队，团队的结果就是所有人的结果。 （4）多认可、少“打骂”：管理上流传着一句话“技术研发人员是靠哄的、销售人员是靠抽的”，作为高知识型人才，在同技术研发员工进行绩效沟通时，认可的作用要远大于惩罚的作用。 （5）精神激励大于物质激励：对于高知识型员工来说，参与重大项目、承担重要工作、获得奖项、参与重大会议等非物质激励的作用可能大于绩效结果所带来的物质激励，管理者应善于应用这类精神激励。 （6） 以下类型的指标不建议作为绩效指标： a.态度、纪律类指标：对大部分岗位这类指标都不应该作为绩效指标。 b.过程零出错类指标：技术研发类工作本身就是创新类工作，这类工作很多情况下需要大胆尝试，因此这类工作更应该“接受捅娄子拒绝不作为”（华为） c.容易导致多做多错的指标。 3. 员工发展方面技术研发人员一般都是公司形成核心竞争力的关键力量，技术研发人员的培养应该是公司培养发展的核心，在这方面有以下建议作为参考： （1） 到一线部门锻炼：要成为技术商人，就要有商人的思维，对技术研发人员来说到一线业务部门、市场部门去锤炼一番是最好的方式。 （2） 定期举办内部技术交流会：对于技术研发团队比较大、比较多的公司可以定期举办内部交流会，增加相互了解的同时互相学习技术。 （3）建立内部导师制：内部导师可以专门针对员工的短板和未来的成长需求进行日常教导，针对性更强，更有利于员工的成长。但是很多建立导师制的工作在实际操作中效果并不理想，在这里关于导师制有以下建议： a.将导师制融入公司文化，建立人人都有导师、人人以成为导师为荣的文化； b.可以在导师的绩效指标中加入关于培养学徒的指标； c.定期对导师的履职情况进行核查；同时可以对导师定期定期评审对优秀导师给予奖励； |
||||||||||||||||||||||
|
|
