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在工作场所，为什么有些人在从事类似工作时能够脱颖而出？ 著名的投资专家约翰坦普尔顿通过大量观察和研究得出了重要结论——“多一盎司定律”： 成就卓著的人与成就中等的人所做的工作差不多相同，而他们做出的努力差异很小，只是“多一盎司”。
但是正是这种微小的差异使你的工作大为不同。工作场所经典的“买土豆的故事”也讲了同样的道理。 张三和李四同时在一家商店工作，并拿着相同的工资。过了一段时间，张三青云直上，李四却原地踏步。李四不明白：为什么老板会厚此薄彼？ 李四 老板说：“李四，你现在去市场，看看今天早上有没有土豆的？” 过了一会儿，李四回来说：“只有一个农民拉着一车土豆卖。” “有多少？”老板再次问。 李四从来没有问过，所以他跑回市场告诉老板：“一共40袋。” “价格呢？” “你没有要求我询问价格。”李四委屈地说。 张三 老板又把张三叫来：“张三，你现在去市场看看，今天早上有没有卖土豆的？” 张三很快从市场上回来了。他一口气向老板报告：“今天，市场上只有一个农民在卖土豆，一共40袋，每斤价格0.25元。我看了一下，这些土豆质量好又便宜，所以我带了一个给你看看。 张三说着拿出土豆，“我认为这样便宜的土豆肯定会赚钱。根据我们以前的销售情况，我们可以在一周左右的时间内卖出40袋土豆，我们全部采购的话，还可以享受折扣。所以，我把那个农民带来了，他在外面等你的回话呢……”
看到这，李四无声地低下了头。 在工作场所中，能够充分发挥主观能动性和强大执行力的人们通常可以赢得机会并实现快速成长。在许多情况下，人与人之间的差距在于“多想一点”和“多做一点”。 此原则非常适合员工自我教育。 学会创造性地完成任务，完成领导者分配的任务后，请从对方的角度考虑还可以做些什么。成全领导力就等于成就了自己。
但是对于管理者来说，如果他们只盯着员工并期望他们有自觉自动的话，这不仅是不现实的，而且是管理上的疏忽。 因为影响员工执行力的主要因素有两个：一个是员工自己，另一个是员工的直接上级。管理人员对改善员工执行力负有不可推卸的责任。 例如，故事中的李四，推一下， 走一步，但是问题全在他身上吗？ “老板”的管理责任至少有以下几点。
1.不清楚的指示 在工作中，领导者在赞扬员工时喜欢使用“悟性高”和“善领会”之类的词，但实际上，这些“赞扬”的出现只是一个问题：领导者的指令不清楚。 正是由于未知，员工需要仔细揣摩体会。 在以上故事中，老板的指示是：“今天早上看有卖土豆的吗？”李四证实：“只有一个农民拉着一车土豆在卖。”但是，老板的评估指标不仅限于此。在这里，它还包括产品质量，数量，价格，未来销售策略等，而没有提出口的隐性目标。
工作场所不是情场。通常情况下，做什么或不做什么都不应该取决于员工的理解力。猜来猜去猜个明白。在这种情况下，不能假定每个员工都像张三一样善于理解领导者的意图。即使和张三一样好，也不能保证与领导者的真实意图没有差距。 目标是什么，完成需要多长时间，完成到什么程度。发出的指令越清晰，减少执行偏差的有效性就越高。 在这种共识的基础上，SMART原则是按目标进行管理，并且60多年来一直受到杰出管理者的赞赏。 它强调绩效指标必须是具体的，可衡量的，可实现的，可证明的和可观察的，并且有明确的期限。贯彻这一原则将有助于员工更加清晰有效地工作，并为未来绩效评估设定目标和评估标准。 依靠员工悟性来提高执行力的做法，在组织管理水平不断提升的今天，越来越没有生存空间。
2.单一的管理行为 首先，有必要澄清一个概念，即管理者的主要作用是为下属提供支持和帮助，以便他们可以更有效地实现组织目标。 因此，员工有员工绩效任务，管理者的管理活动也应产生绩效，其管理绩效应最终反映在下属的成长中。 因此，在领导权变理论中，管理者应根据员工的成熟度，发展阶段和不同的工作环境，选择不同的领导行为，以激发员工的绩效。具体来说，管理人员需要了解员工的不同需求，期望和能力，明确他们根据不同成熟度级别可以执行的任务，并提供必要的指导和培训。 张三和李四是两个性格不同的人。一种是发散思维，积极进取；另一个是按部就班。在领导行为方面，对张三的指令可以点到为止，但对李四的指令需要具体明确。 在成长意愿方面，李四也有。随着与张三之间差距的扩大，李四起初不满意，但后来通过购买土豆意识到了思维上的差距，说明他不是一个固执和胸怀狭窄的人。 对于有愿意进取的员工，如果管理人员能够就其行为（例如工作缓慢和工作不足）提供及时的反馈或指导，李四就不会这么长时间没有意识到。长期以来，两者之间可能仍存在差距，但李四至少处于持续进步的状态。 如今，能力停滞不前，效率低下。对于公司而言，这是在浪费人力吗？这次事件之后，我意识到了问题的症结所在。纵然说明个人悟性低，同时，也是管理者失职。 3.不能利用自己的优势 “没有不好的士兵，只有不好的将军。”在组织和管理方面，没有不好的员工，只有不好的管理者。 陈春花教授举了一个例子： 一位经理对部门的一名员工很有意见，并认为每次批评对方时，他都有许多理由为自己辩护。后来，该公司的人力资源顾问发现该员工在谈话过程中具有很强的理解和说服力，并建议将其转到客户服务部门。这名员工在新部门的表现非常出色。 用人所长而非用人之短，个人能力才能最大化发挥，管理活动才能最具效率。 该示例的原因很简单，但是在管理实践中经常被忽略。市场营销等工作显然更能发挥张三所长，而数据管理、资料管理等或许李四做得更好。 管理是一种分配。有合理的岗位分配和适当的资源分配，员工才能有绩效，才能参与最终利益的分配。
4.员工的绩效由管理者决定 这表明员工的执行力很差。在许多情况下，问题不仅限于员工。除了员工自己的意识水平，能力水平，方法和态度等之外，可以改进的还有： 管理者未能有效界定共同目标，工作安排未能用人所长，或自身缺乏领导力凝聚共识等。 因此，在员工执行力差的情况下，管理人员应首先进行自我检查。 是否有明确的任务目标来指导方向？ 是否建立了共担和共享机制来激发每位员工的活力，使优势互补协同作战？ 你是否掌握了必要的管理技能，设计了顺畅的沟通渠道并有效地履行了管理职责？ 沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿曾说过：“与员工分享你所知道的一切；他们知道的越多，他们就会越关注。一旦他们关注了，就没有力量阻止他们了。 ” 陈春花的想法是：“员工的绩效是由管理者决定的。” 新时代的管理者应该达成以下共识：自己的管理绩效应最终反映在下属的成长和绩效创造上，并且应对员工执行力低下的问题承担首要责任。 |
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来自： 新用户61391524 > 《企业管理》
