【原】135. 总有同事让你抓狂

工作了15年，自认从来没有和同事有过大过节，但让我抓狂的“伙伴”总有出现。

一切都是糟心的小细节，但细节一多，就如同下水道，堵了，通起来可费力了。

1、小聪明特多的同事

高级的小聪明，不仅不让人讨厌，而且还让人“敬畏”，这货怎么这么聪明。

可惜大部分人耍的小聪明，拙劣至极。比如按惯例BD进会员的客户交替性地分发给会员部同事，有的人见BD阶段某个客户特难搞，就各种技法扰乱分发顺位，让自己“逃避”难搞的客户，技法很拙劣，一眼就被识破。说实话，我情愿客户自己跟到底，也不希望我的客户未来遭受这位同事的骚扰。

这种小聪明不高级之处在于，让人看到此人责任感差，以及缺乏自我挑战意识，很难得到升迁机会。

2、不出力的同事

这种就很多了，搞累人的活，她总是躲在一边，或者示意性地帮个小忙，从不提重物。老板来了，就象征性地“踊跃一番”，老板走了，又各种找理由。

揪其心理，这样的同事从来不觉得其他同事对她有何价值，她只关注自己在老板心中的定位。可惜，针对于不出力同事的闲言碎语很快就会传到老板耳中，只要吐槽的人一多，那就足以替换“装腔作势”出来的所有印象，毕竟群众的眼睛才是雪亮的。

还有一种不出力叫“选择性不出力”，不仅仅是“见职务下菜”，而是只有当明确事成的结果对自己有利时，才在过程中出力。其实职场中，核心是人合，选择性出力确实更高效，出力追求价值回报也可理解，从表面看这叫“对事不对人”。但“计情”的只可能是人，“出力”瞄准对了人，未来是几何倍的回报。

3、悟性不够的同事

“自作聪明”的人真的很多，真有智慧的却很少见。现在的工作都相当之复杂晦涩，沟通交流中高度抽象逻辑的部分，若听不懂，那就和“对牛弹琴”无异，所以我一直认为学历不重要，但我在高学历人群中沟通抽象的逻辑关系确实更容易获得共鸣，同时我发现，学历不高人群中的人精，共性就在于理解力超群，他们各有自己的办法把那些完全没接触过的抽象事物快速掌握，有的形象对比能力很强，有的抽取核心部分能力很强放弃细枝末节，等等。

其实悟性和学历无关，但经历过大量抽象推演训练的人，确实悟性会更高一些。

若遇到悟性实在欠佳的同事，又不得不搭伙，我会控制对她信息的输入，以防输入过多干扰反而啥都搞不明白，或者索性把工作拆分任务化后，只要求其完成某些任务，以掌控任务的完成度。

4、工作习惯糟糕的同事

毕业后的第一份工作为何重要，就在于工作习惯的培养，若能有良师带，未来一生受用。

我观察最大的差异在于工作的计划性和履约能力，绝大多数人每周每天开始不会系统性思考需要完成哪些工作、哪些是必须完成的哪些是可以拖后的、用什么样的方法完成工作效率最高、备选方案有嘛、替代工作目标有嘛、与自己任务有关的上下承接方是否存在完成风险、履约成效的评定标准是什么等等问题，即使有人思考，也仅仅只是考虑最重要的前三件事罢了，很少有人细致地考虑全部任务，并厘清关联依赖关系的，更没有把备选替代方案提前准备的。而每周每天每个项目完结后，总结提炼经验的就更少了。

细节来讲，能把自己邮件系统梳理干净、标记清晰、跟踪邮件Loop等等动作的都很少见。

5、固执己见和只顾自己利益的同事

你肯定觉得碰到“搬到是非”“无中生有”“恶意中伤”“给小鞋穿”还总得领导庇护的同事，很悲催，烦心到要离职，我会直接让这样的人跌入自己挖的陷阱中，所以至今没此烦恼。更多的是那些只顾自己利益，还永远说不通开不了窍的同事。比如卖产品的和做产品的一直是“死对头”，一个说东西推销不出去是因为你做得不够吸引力，一个说东西做到自带光环还要你去卖吗？一个说做出来的东西不符合客户需求，一个说那客户需求是什么你卖的人也搞不清楚额。说白了，核心在于这两个角色都得在产品研发生产销售回购中产生价值，可卖的人琢磨着是坐享其成，不然就到处找理由，做的人定位自己只是个后台，你前台输入完整而重复的需求，我按你要求的做就行了，可惜前端卖的那个家伙只想躺平，才懒得，或者说没能力搞清楚真实具体细节的需求到底是什么。

解开死结的关键就是各向对方挺近一步，一个深刻洞察需求的后端产品人能够得到前端营销人的无比尊敬，而一个把产品市场趋势都玩得转的前端营销人也能够得到后端产品的认同和肯定。人合了，事就能做成，而且非常顺利地做成。双方也不敢固执已见或者只顾自己利益，因为他们知道骗对方骗不了，对方门清，甩锅也无效，对方能捕捉到你想让他背锅的信号，提前有所防御。所以，只有合作了，合作起来发现很顺畅，自然乐得继续合作下去，而且成为双方紧密而坚实的依靠。

某些人才济济的大企业，为什么内部合作成功率高，就在于招聘时就把好关，包括能力的关、包括见识的关、包括态度的关。而在某些同样知名的大企业中，由于团队成员之间实力差异过大，免不了出现互相推诿，相互拆台，导致组织臃肿，效率低下。

我是个没啥耐心的人，遇到让我抓狂的同事，我自觉选择避开，刻意地让自己的工作不再和这个同事有任何的交集。若实在避不开，我也懒得去Train对方（实话说成功概率不高），而是想办法让对方直接来“躲开”与我的接触。比如让她们感觉任务无利可图，且推进困难，她们一般都会“积极地避开”；比如让她们承担某些“容易折断的担子”，一干发现出了岔子或者实力不济，她们立马就会“巧妙地避开”；比如在大型会议上让她们提出自己的想法，或者贡献自己的观点，一开口暴露知识的盲区和能力的缺陷，言之无物，领导马上就会“主动地重新安排分配工作”了。