▪ 关注乔诺之声，做行业领导者（ID：geonol）编者按在深度访谈华为的多位退休高管后，我们发现，华为在早些年其实也只有“Me too”战略，直到一次业务契机⸺失去入围资格、客户BT训斥、竞争对手告侵权，公司决定认认真真开始启动战略规———2003年引入Mercer的VDBD启动801战略规划，2006年系统引入BLM模型，2011年DSTE固化成流程。 经过年复一年的迭代和共同创作，年复一年地洞察、规划、执行、监控逐步形成了集体的战略思维能力。 通过三年、五年乃至更长时间，坚定不移地去学习、实践，战略思维也一定会属于我们。 胆识过人是成功的起点 我从95年进华为做研发，当时华为正处于贫穷奔向小康的阶段，当时对华为最深的印象就是四个字：胆识过人。 当时，通讯行业在中国刚起步，运营商高速发展，国产厂家巨大中华刚进入市场突破阶段。在这个行业中，论规模、论技术背景，华为几乎都是最差的，连万门机都没见过，就敢带着一批应届毕业生去闯高科技领域。 我第一次去华为面试时，办公室里热火朝天。但时隔三个月，等我真正去工作的时候，却发现华为人去楼空，这是怎么回事？ 一问秘书，才知道华为万门机同时开了六个局，每个局的设备都有问题，二十几个工程师全都去救火了。 华为C&C08机柜 华为整个公司都透露着胆大。1998年时，我提出质量问题是现在华为研发最大的风险。当时公司说，你有没有想法？我说，引入软件工程、硬件工程，国外大公司都这么做，学现成的。公司说，那你就是质量部部长了。 于是，我就这么走马上任了。 过去，国内市场一直处于四处救火的阶段，而全球市场一旦出问题，难以用同一套方法处理。 等到引入了一些系统方法，基本稳住了质量，公司才有底气去大举开拓海外市场。因为国内市场出问题了，可以立马扑过去救火。 
业务倒逼：华为战略发展五大转折点 所有公司都认为，战略是一个重要但是不紧急的事情。但我认为，正确的时机比做正确的事更重要。所有人都知道这件事要做，但是什么时候做？ 一般企业的战略，都是讲得多，做得少，但战略切入时机往往十分重要。 华为的每次战略转折点，几乎都是业务需求倒逼出的契机。 
第一个转折点：从野蛮生长，到重视质量 华为的战略意识初露端倪是在2001年前后。 2001年高科技泡沫，全球运营商遭受沉重打击，当时国外的八个全球知名通讯厂家，包括诺基亚、爱立信、ATNT、富士通等，一下子倒闭了三个。 由这个契机触动，任老板深切感受到了生存风险，才开始重视质量。这时的战略首要回答如何规避风险的问题，而不是发现机会的问题。因为海量市场里，华为只占了个位数的份额，到处都是黄金，赶紧去捡就行了。 在这之前，华为全靠老板一个人拍脑袋做决策，所有收入一股脑全投在扩大规模上。当时的指导思想是，带着问题向前跑，野蛮生长。任老板说：“你发展快了，问题自然就解决了。” 在这种思想下，华为只聚焦那些不得不解决的问题。前一阶段首要目标是拓展市场，大不了全都去救火。后一个阶段，市场拓展到海外，质量问题就上升到紧急程度了。 解决当前最紧急的问题，这就是华为战略意识的萌芽。 第二个转折点：走向海外，资源配置的取舍 
这次转折的契机是拓展海外市场带来的。 一方面，海外客户需求和国内客户需求差异较大，同一赛道的竞争对手变成了世界通讯行业的领导者，华为失去了本土优势。 因此，华为的战略重点落在了解决高质量发展的问题上。 另一方面，海外市场要求华为做出资源配置取舍。华为原先只聚焦地做中国市场，用的是全面覆盖战术，不管目标多少，全都机枪一扫。但是拓展海外市场后，全世界100多个国家，市场空间一下子变大，市场资源、研发资源完全不够用。 因此，战略还要回答目标选择、资源配置的问题。是先做发展中国家，还是先做发达国家？是先做亚非拉，还是东南亚？战略的重心又发生了转移。 一句话总结，战略就是有限资源下的取舍。 第三个转折点：遇到增长天花板，寻找第二曲线 
在华为的运营商市场遇到了天花板，全球份额达到第一后，战略就要回答新增长机会的问题。 这个阶段和现在很多企业十分相似，经历了高速发展，遇到天花板，都是寻找新机会、新赛道的问题。 第四个转折点：从市场领先者到行业领导者的跨越 市场领先者意味着你的份额、收入达到领先，但行业领导者要有责任让这个产业持续健康地发展。 从思考如何分到更多的蛋糕，到思考如何做大蛋糕。 第五个转折点：进入无人区 
不论是市场领先者，还是行业领导者，华为寻找新机会、新赛道，都是进军已成熟的行业。到了这个阶段，才进入真正的无人区，这个赛道是新的、行业也是新的。 在这之前，华为基本上都是靠学习来驱动成长的，不管问题难不难，都有标杆、成功案例可以学习。进入无人区后，没有学习对象，而这个行业又和原来的行业跨度很大。 战略从回答确定性问题，转变为回答不确定性问题。由此，华为提出认知驱动的战略，要做认知上的创新，包括自身认知和客户认知。 找准方法需要时间。所有的变革都是先有意识、先有理念，摸索的过程不一定有价值，因为方法从出现到真正有效，需要时间和能力。华为有一点非常好，只要方向大致正确，就会允许你失败，允许你短期内没有任何价值。但是华为会持续投入，持续迭代，直到你能力够了、产生价值为止。 华为最早摸索的战略，实际上就是纸上画一画，墙上挂一挂，说了也不算话。后来，战略部成了业务秘书，把业务主管比较长远的思想书面化、图表化，但业务部门还是该干啥就干啥，他光顾着眼前的交付都忙不过来。你说田地里有庄稼，他说我碗里的还没吃完呢。 所以战略契机很重要，企业首先要有业务的需求。华为战略真正创造价值的几个转折点，都是业务需求倒逼的。 比如说，华为后来真正做到未来3-5年指导业务规划，也是因为一次业务契机——进入欧洲运营商市场。运营商说，我考虑采购你的设备，不只看当前，还要考虑到未来的业务发展。你的设备当下是很领先，那未来三年五年的战略怎么样呢？华为能持续生存下去吗？科技能持续领先、设备能持续更新吗？ 这样的业务需求倒逼华为去思考未来。 
亲历者的肺腑之言
我们能告诉你们战略能解答哪些问题，具体有没有这些问题需要企业自己去思考。在真正引入战略之前，企业需要思考两件事： （1）有没有雄心壮志？没有雄心，就不需要做长期战略，只需要做短期战术。想要每年增长10％，运营效率提高点、能力提升点就能做到。 （2）企业内部有没有拥抱变革、采取行动的决心？当你需要突破能力边界和业务边界时，才需要战略。想要突破天花板，必须要跳出舒适区，去找新赛道、新市场。企业有改变的决心吗？ 我接触到过很多正在做战略的企业，发现他们往往有两个误区。 第一个误区：热火朝天，还是虚假繁荣 每年做战略像交作业，大家吭哧吭哧忙活一个月，交一份漂亮的战略数据，五年规划目标定得很高，结束了。 为什么说是交作业？第二年目标要考核，不敢写太高，数据增长一点点。后面三四五年的规划上，跳跃式发展，一下子够到了战略目标。 第二个误区：战略目标，还是战略口号
战略目标没法完成怎么办？很多企业家一拍脑门，改目标！战略最终是为了牵引增长，效果达到就可以了，战略不就是喊口号吗？ 并不是。一方面，喊口号喊太多次，狼来了太多次，大家都不在乎这个目标了。 另一方面，战略目标需要匹配相应的战略资源，比如100亿的目标就需要投入100亿的资源支撑，如果只达到了50％，你就亏了五十亿。 最后，企业想要让战略真正成为增长的抓手，战略定力十分重要。 所有的模型或方法论，只能建立一个基本架构，没法直接回答业务问题，没法立即促进增长。 短期战略就像新瓶装旧酒，换了一套外表，但内核的业务并没有改变，只是把你已知的东西、经验，通过系统的、结构化的方法重新呈现。 只有长期战略才能展现价值，管理是持续改进，通过这一套方法论，企业每年持续进步、持续增长，这就是战略的价值。 如何找到一条方向大致正确的路径，来支撑企业不断迭代、优化？ 如何建立集体的战略思维能力？如何上下一心、共识增长路径？ 我们需要破解高增长的奥秘，打开战略思维和普通思维的差异。 1月9-10日，乔诺《增长模式2.0训战》将在深圳举办，助力有追求的企业，共识增长机会和路径，学习同一套战略方法论，走向高增长之路。
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