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人类最古老的商业形态，就是零售业。
但在今时今日，零售业正面临史无前例的挑战： 以京东淘宝为例的线上电商、以盒马为代表的互联网式生鲜超市、以朴朴买菜、每日优鲜为代表的社区团购，互联网巨头和独角兽们入局、烧钱、野蛮生长、挤掉老大哥——赛道上一直走得好好的传统零售商。 毕竟，线下市场已经不再是远离一切的桃花源，商业厮杀发生在任何地方：小巷里的夫妻店、在供应链上呼风唤雨的大型连锁商超、满地碎菜叶的喧闹的菜市场。 在「私域」这一全新的时代背景下，传统零售商究竟要如何力挽狂澜？ 基于我们深度参与多家传统零售商转型咨询、调研私域代运营现状的经历，本文将以国内某头部大型商超LY为例（注：涉及保密条例，此为化名，字母亦无关联），拆解一部大企业的私域转型史诗。 01 从无到有的私域，从死到生的生意 大型商超LY虽然初步做了一些线上支付场景和线上社群，但活跃度、使用率、消费金额（GMV）都极低， 私域的基础看起来是有了，但其实远远没有达到从零到一的程度：解决问题的“工具”固然重要，但解决问题的“人”也不可或缺。说句实话，由于前文所述的各种零售商之间有着巨大差异，市面上不少所谓的“零售运营模型”一旦脱离其业务背景，可能根本没法抄。但如果你要给某大型商超做运营，无论是身处甲方还是乙方，这套模型可以像素级复制，生硬照搬照做即可。比如留心上图的一些环节里，我们会多次、向多部门、反复确认沟通活动商品的物流和状态，虽然这在小型且易于管理的专营店形态中（如百果园等等）不太重要，但千万不要觉得这个麻烦就省了不做，会死的。不要问，我们很难用三言两语解释完一家大公司里各个部门的权责和利害关系，以及我们又如何一步一步踩坑、跳出坑，并最终形成这样一个模型。但如果你想洞察这其中的商业真知，求一个“为什么”，请往下看——这个SOP的基本思路是确定的，可以说从头到尾都没变过：而这套SOP最终呈现及成果，也确实成功搭建起了商超私域底盘，完成了运营能力的从零到一。和天然带有数字基因的新型企业不同，传统零售商过去所沉淀与固化的人、货、场，在许多环节是高度排斥互联网玩法的。就像一个人习惯了以米饭做主食，你告诉他用芋头做主食更健康（粗粮GI低），但他就是要把芋头当一道菜，拿来送饭吃，反而越吃越胖。1. 各版块利益不一致。传统商超的线上体系是新创立的，也往往是与原有的线下体系相割裂的。门店配送？可以啊，算我门店店长业绩吗？不算？不好意思，今天店里忙，你明天再跟我讲吧。2. 不同场景有不同消费者。同一个商超，不管是传统品牌还是互联网品牌，线上线下面向的消费者群体很大比例是不一样的。中老年人就是更爱到店里逛，年轻人就是更倾向于线上下单配送到家，这是渠道和消费者的双向选择。3. 选品难。水果店里可能有一款老少通吃的当季爆款，但大型商超的品类多，不仅各个门店的爆款不同，不同人群心目中的爆款也不同，甚至各个爆款的仓储量也不同（有些生鲜易损耗，依赖快速配送，即使火爆但库存率不高），活动推哪个？4. 一些传统商超企业本身的数字化水平不高，可能导致数据分析的维度少、反馈速度慢等等问题。5. 转型的具体方向不坚定、不明确。做私域是为了什么？为了新市场，还是为了给线下导流？很多时候甲方自己也在成长。最重要的是，问题本身不可怕，可怕的是我们一开始并不知道会有哪些问题。在一开始，我们接到手的是甲方过去通过各种方式拉起来的一批社群，但基本都是活跃度和消费金额接近于0的死群。这尚不算难题，我们基于不同的活动目的、活动形式、参与频次，设计了一些方案：同时，我们以电子优惠券作为奖励，以便于追踪用户的反应：他是否参与活动领了劵？他领了劵是否真的有消费？是马上还是过一段时间消费？然而，还记得上面说的「品牌本身数字化水平不高」的问题吗？其实直到今天，不少大型的传统零售商也没有发送电子优惠券到线下核销的能力，也因此我们采用了一些相对通用的技术产品，虽然功能有限，但起码能把运营模型大致跑通。持续了三个月后，社群的活跃度、消费金额、复购金额都有了明显起色：从刚接手时的35万销售额，三个月时间社群已经增长到700万销售额（包括到家配送和到店自提）,其中还有一部分商品由于客观原因只做了曝光，没有让消费者领取优惠券并跟踪核销情况，因此不包含在700万内。甲方一方面表示高度满意，但另一方面也终于对线上社群有了体感，此时一个新状况是：即使面对同一组数据，不同的企业和领导也会做出不同的判断。举个例子，如果面对「线上客单价为30元，线下门店客单价为50元」，你会得出什么结论？有可能的情况是：答案1：线上线下的消费人群不同，客单价自然不同，虽然线上客单价较低，但这是一片新市场，值得进一步投入与开发；答案2：原来线上消费并没有想象中那么性感，我们应该尽可能把线上流量导到线下去，发挥门店优势，从而提升客单价。在没有更进一步对数据进行归因分析的前提下，无论你选什么，逻辑上都说得通，都对。而传统零售商往往并没有做深度数据分析的人才、系统、管理意识，这是一个普遍问题了，除此之外， 还有私域搭建初期较高的活动成本等数据，总之甲方在社群初显成效后，提出「要以导流线下为目标」的新需要。随后，我们展开了一系列围绕线下门店的工作。在运营的世界里，万物源于拉新，基于门店出清、门店开业、门店留存三种情况，我们做了以下设计：一个有意思的事情是，如果平时逛商超时多加留意，就会发现传统大卖场的销售/导购人员通常是由中年大妈担任的。她上午在猪肉摊前跟你推销猪肉便宜又新鲜，下午在洗护区域推销这款洗发水清新又靓丽，优点就是热情开朗声量大，但要让她们给线上社群拉新和运营，就不太现实了。因此我们请来了大量较为年轻的地推兼职，并做了《兼职培训方案》，以帮助新人完成一些基本的运营工作。考虑到点位多、人数多，还制定了《门店巡查机制》，效率过低的兼职要有所淘汰。以上还算是细心认真就能发现和解决的问题，第一个意料之外的状况出现在选品上。最近由于某头部零售商被状告逼迫供应商二选一，热搜不断至于，不少媒体一跟进后发现在这么热闹的零售业，传统大卖场怎么过得这么惨啊？股价暴跌的、被收购的、关店的……不少文章都提出传统大卖场应该要主动拥抱数字化、互联网、新零售云云。但很少有人能摆脱宏观视角，于无声处把问题解剖开来。比如我们分析了大量数据，发现「泰国香米」是较为受大家欢迎的爆款，并作为活动主推。但在门店后台的仓储系统显示「有货」的情况下，我们接到了大量消费者到店后发现没货的投诉，为什么？还有另一种情况，小程序商城上的货品库存情况是经仓储部门确认后填写的，但时常出现消费者下了单门店才告知已无库存，为什么？我们发现该传统大卖场的仓储系统里，库存量是由进货量（入库登记）减去出货量（收银台扫描识别售出）所计算出的，这个数字代表的「有货」是包括门店货架、后端仓库等位置的“有货”，只记录“商品存在”，而不记录“商品状态”。也因此，当活动推出后，消费者一拥而上到店里把货架搬空，虽然仓库里还有货，但由于大卖场补货的效率并不像水果店一样，摊主一眼就知道啥卖完了要上货了，在其较长的补货空窗期里，消费者已经离开并开始投诉了。作为运营人，虽然没能力从根本上给甲方解决问题（比如上一套全新的ERP系统），但我们必须理解问题，才能在活动策划的初期就规避它。因此我们在后续选品时，除了依靠行业经验去理解哪些品类会有问题，哪些比较稳定可靠，还会有一些可抄作业的技巧：1. 选品放宽。选择某品类，或比如某牌子雪糕都可以，最好不要具体到某牌子中某口味雪糕，预留一定的弹性和解释空间。2. 不仅要考虑该商品的库存周转率（不同商品的周转率、补货、上架速度有所不同），还要提前预留时间（该项目中，我们预留的时间为两周），用于和多个不同部门沟通确认商品情况，做好提前量。此后该问题没有再大面积出现过。治标不治本？没关系，做急救手术当然要先治标。关于第二个BUG，许多传统大卖场有着几十年的优良历史，同样，他们的信息系统也有几十年的寿命了，可以跟不到十岁的小程序对接起来，并实时更新库存情况吗？在人工智能都高度发达的今天，一些传统大卖场依然要靠人工审核、定时手工改数据，也就会有一定时间差。在某个活动执行的瞬间，商品快速冲量，这种看似微小的时间差就会被迅速放大。到此，其实怎么解决已经不是难题了。还是那句话，很多问题单靠运营无法从根本解决，尤其在涉及信息技术的时候，但我们必须理解问题，才能有plan B。除了信息技术是一个大雷区外，「组织管理」也是水面下的冰山。比如「泰国大米」这一品类具体有散装、袋装两种SKU，散装优点是由于可以自由选量，往往是更受欢迎的，而缺点是需要门店人员配合去称重、贴标。仅从运营的角度来看，我们当然要选更受欢迎的散装啦，自由选量也有利于提升客单价，但在传统商超中，最好选择「袋装」——能不依赖其他部门配合，就不要依赖。当活动促使短时间内涌进不少用户去选择散装，线下门店的负责人是否真的会去增加称重人员，避免排长队？这其实是一个企业内权责关系、利益关系的问题，如果线上运营和线下门店的两个部门各有各的KPI，人家凭什么会帮你？即使运营者在这方面有一定的管理授权，人家是否真的会上心？同样的问题还有很多，大家都知道收银台是一个理想的引流触点，但在利益和权责不统一之前，收银员只会嫌话术麻烦、宣传物料麻烦，“过去也不搞这些花里胡哨的啊”，最终引流效率反而不高。「组织管理」和「信息技术」一样，是再高超的运营技巧都无法根本解决的事情，但也是运营人必须理解、并纳入决策模型的重点要素。理解了这些，很多事情就能一通百通，也就能真正理解在文章最初的那个模型并灵活化用了。比如在前期为什么我们会自己去做用户调研、用户分层，花功夫去识别各群体用户画像的差异，而不是仅仅依赖甲方自身的一些用户调研（其统计结果往往是特定于旧有的线下业态而言的）：如今中国的商业文明森罗万象，不仅各种创新的商业模式层出不穷，连对此的解释也各表一枝，在落笔之前，需要厘清所谓的“零售”到底指什么。以下这段话参照了国内外的学术资料，哪怕你是个外企里的外国人高管，只要懂基础中文且不纠结也能GET：「 广义而言，零售（retailing）是指把产品销售给最终消费者的任何活动，与销售方式（电话、微信、门店、社交/电商平台、自动售货机）还是销售地点都无关。但由于客观世界里商品类型和用户需求的分野，产生了多种类型的零售商（retailing）：经典的有：专营店（specia），如名创优品、屈臣氏、百果园；百货商店（department store），如太阳百货、广州百货；折扣店（discount store），品类多且批量销售的大型商超，如沃尔玛；特价零售店（off-price retailer），品类较少但价格更低，包括仓储会员店如Costco、山姆等。其他还有如超市、便利店等主要类型，本文讨论不涉及，不在此赘述。」其一，我们在运营不同类型品牌的私域时，运营方法论都会有所不同。反之，如果一个运营人，脑海里只有「零售」这么一个宏大的行业概念与理解，他实际上是很难做好具体的、幽微的私域运营的。其二，哪怕是抄作业，理解不同“作业本”所处的具体背景，是方法论可以复用的前提。其实真正给传统零售商带来恐慌的，是基于中国领先的移动支付、物流水平、互联网创新，所衍生的新玩家们：如果你是常浏览“传统”电商平台的消费者，有传统生鲜电商如天猫生鲜、京东生鲜抢占你的注意力；如果你希望下单后能在1小时内到家，尤其在购买生鲜时“效率”是刚需，有依托前置仓、近场电商（如和菜市场、夫妻店合作）的每日优鲜、叮咚买菜 ；如果你是有计划的消费，能接受次日达，那么社区团购如兴盛优选、美团优选能给你意想不到的性价比；如果你是在线下到店体验和线上消费之间反反复复的“墙头草”，那么有盒马鲜生、7 Fresh等结合“到店+到家”的店仓一体化玩家……这时候请设想，那些传统的空有一座门店的生鲜超市怎么办？集合了“线下门店、生鲜为主”两大要素，这是互联网人眼里简直是洼地中的洼地、红利中的红利、值得重新定义一万次的理想对象，是被新玩家围猎得最惨的角色了。前后上下的市场定位都被狼群环伺，千万不要像某老牌手机商一样感叹: “我们并没有做错什么，但不知为什么我们输了。”总而言之，虽然不少运营人会迷茫于“这些琐碎的私域运营工作意义何在”，不少品牌也会犹豫“投入私域建设成本究竟值不值”。但就我们的案例复盘看，其实在整个中国飞速发展的今天，拥抱创新和数字化未来，不是一个选项，而是一种必然。 END
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