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“用带球队的思维带领团队”——奈飞倡导的这一理念在现实的企业管理中如何实现？ 这期我们请到了一位曾经的篮球教练，他叫靳星。最早他是职业篮球运动员，也担任过著名 NBA 教练的助教，后来创办了东方启明星篮球培训，现在已经是篮球培训行业的头部品牌。 打球的经历如何对创业有何借鉴？球队文化如何能够变成企业文化？OKR 等工具在篮球培训领域如何落地，给企业也穿上 Air Jordan？ 让我们听听靳指导怎么说。  量子管理：相信员工的无限可能 靳星：我更相信量子管理这一套。 Zara：量子管理？是什么意思？ 靳星：视人为人，每一个最小可观测单位的粒子都有波粒二象性，它是粒子状态还是波相状态，是谁决定的？是观测者决定的。简单来说，一个大学生进入公司，管理者和这家公司定义他是什么很重要。如果定义他只是一个销售和教练， OK，即便按你的定义达到了想要的目标，他仍就是一个工具。 Zara：一个人手。 靳星：但是如果我们从观测的角度来说，看到的每一个人都具有无限可能性，不是只是一个维度：他篮球打得好，就做教练？他有激情，他的社交能力很强，会卖课，就做销售？不是！我们要从每个人的角度入手，从他们内心当中让他们找到自己的目标，和公司的岗位所匹配。通过第一次培训，让他们找到自己是谁、目标是什么，然后自己给自己做决策，这个岗位适不适合你？不适合你可以换、可以调岗。 因为我觉得现在的孩子都很聪明、能力都很强，只要他们的主观能动性能被激发出来，就一定能做得更好。所以我说公司成为一个自组织的状态下，更多的是赋能，并不是管控。因为现在大家知道沟通的成本和管理成本是最高的，最高效的是不用沟通就把这件事情干成了、在沟通之前达成共识。 现在的管理用人之道存在两种状态，一种就是牛顿定律学，就是可观测的、已知的和确定性的，按部就班。另一种是在不确定性下，我们用不确定的方式激活个体，创造无限可能。比如说我们一家体育公司，光 MCN 的 IP 的构建就有三个团队、三个不同的部门！这可能就会挑战一般企业的认知......  管理者的角色向“教练”靠拢 Zara：最近我在看到况阳老师的《绩效使能：超越 OKR》，他把绩效评估跟“教练”和“裁判”做比喻。他说绩效管理通常两个职能，一是裁判，负责评估员工的绩效表现，用来支撑薪酬、晋升、保留、解聘等。然后另一个职能是教练，他负责识别员工的优势和不足，提供针对性建议，改进和培训、帮助他进步。他会觉得裁判职能面向的是过去，重在评估，但是教练职能是面向未来的重在发展。他认为未来的“绩效 3.0”的时代，是一个大教练，小裁判的模式，就是领导主要的职能是教练，而不是裁判。这就是所谓 OKR 跟 KPI 的区别。我们一起去看怎么能更好地帮你发挥你的潜力。 靳星：对，OKR 更像是领导，或者刚才你说的教练：带着大家共同向那个目标去赢、是达到目标的。KPI 更像一个评价，是你做好了我给你什么，做不好我给你什么，是给予。 Zara：而且教练和球员是一边的，大家往往忽略了上级和下属是一伙的。很多时候大家容易产生这种对立的感觉。好像我的领导是一边，我是另一边，但其实大家都一伙，大家的目标都是共同的。 靳星：我们在强调在组织当中是要培养的管理者，他更应该是赋能者，他不是 Leader 他是一个 Linker、连接者。他是来连接各种资源，连接各种需求来赋能给下属的。因为以他站的角度，得到信息更全面，知道大家应该怎么样去实现。 Zara：教练是不会担心球员超过自己能力的。好的领导会去专门要找比自己厉害的人，然后让他们发挥最大的价值。 靳星：对。  鼓励团队间良性PK 靳星：我认为比混乱更可怕的是固化，所以我宁可让这个公司在一个目标下出现一种混乱。很多公司比如开拓市场时更看重管控，但对我们来讲，更看重的是赢那个目标。如何赢？通过 PK 的方式。 Zara：怎么 PK ？ 靳星：我们每个业务线都有一个负责人，我也可以称他为业务 CEO 。那我可能隐约让每个业务线感受到一种 PK 和竞争的一种状态。 业务线之外，我们看主营的篮球培训业务：12 个直营城市无论是从销售额的完成率、利润的完成率、人效的完成率、转介绍率，我们都会从月、到周、到天，再到个人都会不同维度做 PK。这样更多的激发出每一个团队他们的荣誉感、竞争性。 Zara：最近很多人会抱怨职场内卷，有人说内卷的原因就是比如公司有一些内部赛马机制，导致不同部门之间有竞争关系，那怎么在 PK 的同时避免内卷？ 靳星：不导致内卷的前提是你在营造这个氛围。有一个词叫良性竞争。如果老板的目标或者公司设定目标，只是为了一个利益，有活必有死。如果是这样的设计的话，会产生一个极端的效果，可能会打造出一个很牛的产品线，也可能一将功成万骨枯。 当然在我的组织构建的体系中，良性竞争一定是建立在从开始达成共识，大家有个共同的目标——就像 NBA 是不是在竞争？每个球队都打得不可开交。但是大家不要忘记 NBA 的每个俱乐部的老板都是 NBA 的股东，所以大家打得不可开交的时候，整个 NBA 的曝光度和 NBA 这个品牌的价值的提升是大家共同受益的。所以所有的 PK 都建立在有一个共同的愿景、价值观和目标的前提下，形成一个良性的竞争，是竞合关系。  NBA 教练迈克 · 马龙教会我的 靳星：我遇到了前 NBA 现掘金队主教练迈克马龙，当时我在 nike 训练营的时候，我作为他的助教，他给我的感觉就是非常 nice，更多的是鼓励。那段时间我就是在不断地去向他请教，因为我不会去害怕，而我更多地去愿意去吸收和拥抱。比如说一次训练的时候我迟到了，他专注在训练场上 15 分钟才会发现我。发现了我的第一句话是 Hi. Everyone！Say hello to Jin ! 然后让所有的人跟我打个招呼，马上以后拍我一下，就又进入训练了。 靳星：但如果这个场景换到一个传统的体育教练的话，那他会怎么样？他肯定会当着面指着你鼻子骂你，然后我会很害怕，下次我不知道了，但是那个时候我也就蔫了，我要的是绽放。但是这两个差别有多大？他利用那种方式跟我完了以后，我自己内心有点自责，但是我很快就投入进去。我觉得为了迈克马龙，我也要把这课带好，因为他都这样对我了。所以我回来讲的话，就是我们要给一线的员工要更多的一些包容、更多一些鼓励。  好的团队 要发挥“个人英雄”的优势 靳星：很多人看到别人能力很强，会视他为敌、会存在不安全感。其实这是自己对自己的不自信。如果这样的“球员”出现的话，管理者应该赞叹。首先要让他们每个人都能觉得自己是个明星和英雄。因为他在一线，有可能是我们的教练，他的才华、他的天赋，可能比我们其他人都要好。 靳星：好比在篮球里，后卫应该多传球、组织进攻；中锋和大前锋应该更多去拿篮板和防守；前锋更应该是得分的——但是不影响，个体后卫他的特定能力特别强的时候，他可以得很多分，比如说库里、艾弗森。中锋，他只抢篮板吗？不一定，因为他有很强的进攻的那个防守能力，所以他很可能也可以成为像奥尼尔、奥拉朱旺这样的球员，也可以成为一个侧应球员。因为他每个个体太强大了。 靳星：这样的话球队靠什么赢球？因为个体英雄的强大，球队会因为这个个体会重新的制定战术，发挥球队的最大化的优势。这个就是我们要学习的点：趋利避害。  OKR 强调自下而上 激发个体超能力 靳星：很多人认为 OKR 就是从上到下，其实它也是从下到上，个人先设计一个 OKR 然后跟公司去对。第一阶段公司是由上而下一一去拆解落实。第二阶段是每一个员工他自己要做自己的 OKR，他知道自己的目标是什么。我们现在就在这个阶段里面，再到第三个阶段，由于设置了一个未来大目标，那每一个员工在你公开化、透明化的这种信息平台里，他知道公司的发展目标后，每个人知道自己可以扮演的角色。然后公司再有一种机制把他们糅合起来。 靳星：因为我们在做预算的时候，你会发现由下而上可能定的目标比你的老板定的目标都高，只要激发出他们的可能性。 举个例子，我们有个地方团队，就是因为我们文化价值观和策略的调整，他们比以前是 10 倍的改善，以前一个月可能是销售过 10 万，现在他一个月他可以干到 100 万。什么原因？就是因为他被激活了。所以从以前上级定目标变成下级定目标往上报的时候，远远超出我们的想象。激发他个体的时候，他甚至相信我自己就可以干一千万。 靳星：以前不太可能，因为有各种资源工具的约束。但现在不一样了。现在数字化信息时代，我们一个初级的销售做了一个抖音账号，都是 100 多万粉丝。但如果他只是定义销售那可能永远是个销售。 |
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