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对于许多组织来说，行为和文化测量仍处于起步阶段，鉴于“行为和文化”难以捉摸和抽象的本质，衡量方面的进展一直有限，但随着董事会、监管机构、股东和公众要求公司在这一领域更加积极主动和透明，有效衡量正成为一项必须具备的东西。 第一个挑战是定义术语并达成一致。行为和文化是相互关联的概念，文化代表了组成组织的个体无形的信仰体系、价值观、规范和偏好，通过这些个体的行动、行为和决定，行为代表了文化的有形表现。因此，组织中个人的集体文化可以通过他们的行为来观察和衡量。为简单起见，我们将“行为和文化测量和报告”称为“文化测量”。 一、为什么衡量文化? 文化是一个复杂和抽象的概念，很难评估，因为衡量需要观察和客观的元素。没有科学的单位或普遍的方法来衡量一群个人的文化。此外，从经验上看，文化没有对错之分:同一行业中的两个组织可以有不同的文化，但其中任何一个都不会“更好”。因此，许多公司在这个概念上遇到困难也就不足为奇了，而且在大多数情况下，由于指标和报告不能提供有意义或可操作的见解而感到沮丧。 虽然衡量文化是一项具有挑战性的任务，但它也是必要的。领导的能力，自信和客观地声明，在整个组织中个人的行为是符合他们的战略，核心原则和期望的目标，需要一套指标，可以支持他们的声明。为了维持健康的企业文化，并在行为问题成为重大问题之前发现它们，管理层需要能够通过有意义和客观的指标来观察和跟踪行为。对于那些跨越众多地域和业务线的大型组织来说，尤其如此，这些组织可能拥有众多差异显著的“亚文化”。 文化也需要测量和监控，因为它不是一个常量：文化可以也应该随着时间而发展并受到许多因素的影响，包括公司战略、招聘、增长、收购和外部驱动因素，如不断变化的客户需求和技术进步。 如果没有有效的度量，领导层就无法确定这种演变是否在朝着理想的方向发展。 二、从哪里开始? 由于文化的抽象性是挑战的根源所在，文化测量，目标是找到有形和直接的文化表现，可以观察和测量，将这一抽象概念与可测量的数量联系起来代表了有效文化测量的核心目标。 价值观是文化无形的基石。它们是无意识的规范、指导原则、期望和不成文的规则，代表了组织中对个人来说重要的东西，反过来，它们导致了可以通过具体指标观察和衡量的行为。最常见的缺陷之一是使用的指标不能直接与公司的核心价值联系起来。事实上，我们看到许多组织从一长串的度量标准开始，却不清楚需要度量什么。在这种情况下，从数字中得出有意义的见解成为具有挑战性的。 三、建立联系和指标 从公司价值中获取度量标准是一个多步骤的过程，需要组织内部审视并回答一些具有挑战性的问题。 明确确立组织的基本宗旨、目标和抱负——组织的远景。 一旦愿景确立，这个过程包括明确每个员工为了实现所陈述的愿景需要实现的价值观，确定组织通过实现这些价值观而努力服务的利益相关者(如客户、员工、股东、监管机构、当地社区等等)，为每个群体定义期望的结果，并阐明实现这一愿景所需的行为。行为的清晰表达提供了可观察的和有形的元素，这些元素可以通过各种指标进行度量。 在现实中，练习是更有挑战性和复杂，输出更微妙和复杂。 四、一个具有挑战性的路径 组织会有多种核心价值，旨在服务于多个群体，导致多种结果和更多的期望行为。其结果将是一个从价值到度量的复杂的个人路径网络，我们将其称为“价值-度量地图”，如图： 在这张图中，从指标到价值观建立的直接联系将让管理层和董事会决定他们是否真正做到了 他们的核心价值观。为了建立一个可靠的价值度量图，必须解决与此相关的一些挑战: 01 用结果来表达公司的价值观 近年来，许多公司在认同并清晰表述其核心价值观方面取得了很大进展。对于大型、多地域和多行业的组织来说，这是一项更具挑战性的任务，这些组织的价值观可能取决于组织的具体部分，但已经取得了良好的进展。尽管如此下一个也是更大的挑战是，用实际结果和预期来阐明这些价值。 价值观通常是相当高的水平，在“具体期望”方面可能对员工没有意义。我在我的工作中要达到这个价值吗?”许多公司以前没有经历过这种价值到期望的翻译练习，因此在这方面最需要支持。 考虑一个值可以代表的大量结果，就最期望的结果达成一致，并形成逻辑联系，将需要大量的努力。 02 企业的适用性 成功地创建一个“价值度量图”需要跨越组织的各种职能，如风险、合规、法律和人力资源，以及不同的地域和业务线，以确保捕获和连接正确的元素。定义在整个企业中有意义的结果和指标是跨职能小组的关键利益，确定可以用于整个企业的度量的指标非常关键，允许沿着不同维度(例如，地理、功能、业务线)进行向下、向上和有意义的比较。然后可以用更具体的度量来补充这些企业范围的度量，这些度量可以捕获组织不同部分的特性(例如，业务线或特定地理指标)。 获得一组有意义的指标是一个高度迭代和协作的过程，不可能在一夜之间发生。因此，过程的组织参与和协作方面是关键的成功因素，需要由一个专门的团队来驱动，该团队将把各种涉众聚集在一起，创建一个协作环境，并帮助推动一致性。 03 正确数量的指标 由于公司通常有可能导致大量所需行为的多个值，映射操作很容易导致难以管理的指标数量。这是一个很好的练习，通过这个过程，并提出一个长长的列表或潜在指标的“清单”。 然而，一旦确定了长长的列表，就必须按照系统的优先顺序来确定最相关和最关键的数据，这些数据基于一系列因素，如数据的可用性和质量、易于理解、计算频率、整个组织的适用性和与组织“行为”定义的整体相关性。这个练习的目的应该是确定一个可管理的数量的度量标准，作为开始点。然后，根据涉众的进一步分析和输入，可以细化和迭代度量标准的短列表。 04 找到的数据 “价值度量图”练习的输出是一组度量，允许组织度量和监视公司文化的健康状况。然而,巩固支持这些指标的数据是一个巨大的挑战。有些数据将很容易获得，但很大一部分数据将无法捕获，或者将以不同的系统和不同的格式存在，具有不同的历史和质量。因此，映射练习必须伴随着数据探索和分析工作，以确保所需度量标准所需的数据可用或可以随时收集。 05 区分行为和不当行为 当公司开始遵循企业文化并进行度量时，许多公司都把他们的努力集中在不当行为上:明显违反政策的故意行为。然而,文化和行为报告还应该包括由非故意行为和非故意结果(如有缺陷的产品设计)驱动的负面结果不能满足客户需求。此外，为了提供一个真正全面和平衡的企业文化和行为的观点，衡量的范围应该包括积极的行为和相关指标，如员工志愿者时间、员工满意度调查结果、可持续发展努力和社会影响投资。 |
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