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#我创业不是冲动的# 1，我为什么要创业（初心） 2，能做出多大贡献和价值（目标） 3，模式是否能支撑上述的目标（模式） 4，我有能带领团队实现目标吗（能力） 而回答完上述四个问题，还要去创业的，就是理性创业了。理性创业的好处是思路清晰、态度坚定。我觉得我是去理性创业了。 1）帮助提升中国民众的风险保障水平 2）帮助保险行业供给侧改革 有人可能会说，这个很虚伪，为什么不提钱的事情？ 先不要着急，等把初心说明白了，再说钱的事情。 初心之一，帮助提升中国民众的风险保障水平。 还有一个数据，中国大陆人均人寿险保单只有0.8张，并且只有五分之一的人拥有长期寿险保单。这在全世界都是比较低的寿险保障水平。美国人均寿险保单超过5张，日本有近7张。 风险保障程度这么低的后果是什么？风险保障程度低，造成很多家庭在遇到家庭突发风险时，抵御能力低下，使得家庭状况陷入绝境。比如，当一家庭的主要劳动力因疾病失去工作能力时，其医疗费用就将难以承受，更不要说后续如何康复、如何还房贷、如何供养子女上学。还不了房贷、没有能力供养子女上学，这样的后果对一个家庭来说，就是天大的困难了。 当然，我们国家有社保，可以为民众提供一定的基础保障。但社保是广覆盖、低保障。一般家庭仅依靠社保是不足以抵御家庭的重大风险的。拿英国为例，他们有NHS医疗服务体系，通过公立医院实现全民免费医疗服务。但就在这种情况下，他们的人均保费还是我们的十一倍。 所以，懂保汇的创业初心之一，是在需求侧帮助中国更多人得到更多更好的风险保障。如果能实现这个梦想，那将是一件利国利民的大善事。 初心之二，帮助中国保险行业转型升级。这几年寿险新契约保费走入了下降通道。代理人数量节节下降。传统的寿险模式在通行了三十年后，走到了增长曲线的顶端后，开始下滑了。 以我对寿险行业的了解，我认为寿险行业需要外来力量来推动这次转型了。毕竟，寿险公司的高管绝大多数都是在传统模式下成长起来的专业干部，他们对现有模式下的业务经营和管理既专业又有经验。 但是，面对未来的转型，这些经验有可能成为障碍。他们大部分人没有互联网的经验，对线上业务乃至数字化变革一筹莫展。更不好的是不少管理者只沉浸在过去的经验中，对于新事物处于不知道自己不知道状态中，还以为凭过去的老经验可以应对眼前的业务危机。 汽车制造企业拥抱互联网的演变过程，恰好是汽车互联网应用平台的发展过程。早期，有新浪汽车，后来爱卡汽车、太平洋汽车、易车和汽车之家崛起，再到后来汽车之家独大、易车第二，到现在又增加了懂车帝。这个过程中，汽车企业和互联网平台的合作越来越深入。不仅在营销和销售环节有合作，甚至在产品研发、经销商管理和服务方面都有不同程度的合作。 回过来设想一下，如果当初没有这些汽车互联网平台的推动，中国传统汽车制造行业能有这种拥抱互联网的姿势吗？肯定是没有的。 所以，结论是传统行业拥抱互联网，有外力推动是件非常幸福的事情。千万不要只沉浸在自己本业中，千万不要相信自己是万能的。 时代的潮流滚滚向前。寿险行业传统的线下人海模式已经走到头了。任何再通过人海战术将寿险业务带上高峰都是幻想了，已经没有任何可能性了。 如果懂保汇能做成功，也能如同汽车之家、易车、懂车帝等，通过外力来帮助寿险企业拥抱互联网，实现业务模式的转型。 创业初心外，还要有“小心思”
实话实说，是有小心思的。 首先是关于钱的问题 如果谁创业而不想挣钱，那一定是在耍流氓。 公司要发展、股东要回报、团队要高收入、对社会要有贡献，这是天经地义的。 公司要发展。只有挣钱了，公司才能生存下去，才有发展的基础。商业化是市场经济的必然选择。不挣钱，你创业的企业就没有梦想只有幻想了，你说的初心和使命就只能是一个口号了，它们是不可能实现的。 股东要回报，这是资本的天性。资本逐利的天性是创新的动力。如果没有这个动力，人类的创新活动就会受到极大的限制。即便你有创新的意愿，但如果没有资本的加持，你是没有办法把创新落地变现的。所以，企业一定要给股东有回报。 团队要高收入，这是企业员工的核心诉求。随着我们社会物质的极大丰富，员工都希望有高品质的生活。而且，在一个竞争的市场，你不给员工好的收入，人才流失后，企业竞争力就会下降。那时，再想给股东回报、再想达成使命，就难了。 对社会要有贡献。企业挣钱了，就能缴税。缴税，就是对国家和社会的贡献。第三次分配也是一种贡献形式，其前提也是要挣钱之后。 所以，创业企业一定要达成挣钱的目标。只有挣钱了，才能对社会、对股东、对团队、对企业有意义。要挣钱是天经地义的，也是大心思，没有什么不好意思说的。 其次是关于兴趣 我到这个年纪还要创业，一个重要的小心思就是我想不断尝试不同的事情。 大学毕业至今快四十年了。这四十年里面，我经历了不少不同品种的工作。横向来说，跨过多个行业，纵向来说既做过顶层战略又做过落地实施。
为此，在过去四十年里，感谢上苍，让我有机会不断尝试去做不同的事情。 现在，我从平安退下来了，我就想再做一次人生不同的尝试。过去，我都是服务于企业（打工）的。这次，我想尝试一下自己创业。
所以，就决定放弃本来可以整天游山玩水的惬意生活，走一条艰难且未知的创业之路。 而且，决定做与众不同的懂保汇创业，而不是做很多人已经做过的模式，例如开连锁包子铺。 选择了，决定了，就义无反顾地去创业了。
 鉴于小罗这么理解我，我也在此给他的跨年演讲点个赞吧！
用心干吗？用心就是要做出结果来。躺平了就能做出有价值的结果，那是痴心妄想。 懂保汇要做出什么价值贡献？我的答案有四个： 1）希望全国三分之一以上的人在购买保险前，先来懂保汇平台把买保险的事情搞明白。 2）帮助购买保险的客户做好后服务。 3）帮助30万-50万左右的优秀代理人做好获客和销售转化工作。 4）帮助保险公司做好品牌传播、产品研发、市场推广和售后服务等工作。 我们分项来说明一下。
我跟团队说，有三样东西不能用纯电商方式来销售，必须线上线下结合才能完成销售。 这三样东西分别是房子、汽车和长期的人寿保险。这三类商品的共性是：产品复杂、高单价、低频。因此，消费者的购买行为具有了决策周期长这一特性，同时消费者需要面对面把商品搞清楚才能完成交易。 买房，你得通过贝壳花点时间先把房子搞明白，然后到线下完成看房和买房的过程。 买车，你得通过汽车之家等平台，花2个多月时间把车搞明白，然后才到4S店完成看车和买车的过程。 买保险，你得同样到第三方中立平台懂保汇，花点时间把保险产品搞明白，然后再找代理人完成购买流程。 所以，我给懂保汇定的小目标是未来三分之一以上的消费者通过懂保汇搞明白保险产品，再去买保险。我们的创业团队要为此付出长期艰巨的努力。 2）帮助购买保险的客户做好后服务 保险的售后服务是个长尾的事情。这比买房和买车要复杂得多。买房后，你不再需要上网去研究售后服务的事情了。买车后，你只要到4S店做日常保养就可以了，你不再需要上网研究保养的事情。车出险后，打电话给保险公司就可以了。 买寿险后的售后服务，有更多的具体服务需要客户自己搞明白。保单相关的服务就是一个客户的痛点，如理赔。客户的保单不会常出险的，同时客户也记不住保单的内容。一旦出险，理赔服务就成为客户即刻的痛点。 此外，还有健康医疗服务、养老服务、财富管理服务等。 懂保汇会将这些服务逐步整合起来，为保险客户提供一个优质的服务平台。 所以，未来希望更多的保险客户到懂保汇来，让懂保汇站在客户的立场，帮助客户得到称心如意的保险后服务。 3）帮助30万-50万左右的优秀代理人做好获客和销售转化工作 懂保汇作为一个保险行业的平台，坚定站在消费者这端。同时，懂保汇将与行业为伍、与代理人为友。这样，懂保汇就能起到连接、赋能、共赢的社会价值和行业价值。 寿险代理人在过去的三十年里，主要通过线下私域获客，即通过自己的人脉关系进行主顾开拓。在现在移动互联网时代，客户群都在线上，寿险代理人需要有能力在线上进行主顾开拓。 懂保汇打造的平台，就能帮助到代理人通过线上进行公域和私域获客。如此，代理人在进行传统的线下获客的同时，还能增加线上获客的机会。代理人服务客户的机会就会极大地增加。 当然，懂保汇是第三方中立平台，需要确保消费者不被误导销售，所以，懂保汇需要确保上来的代理人是优秀代理人。平台将对误导销售行为实行零容忍。 所以，懂保汇的小目标是吸引到30万-50万左右的优秀代理人上平台获客和提供服务。 4）帮助保险公司做好品牌传播、产品研发、市场推广和售后服务等工作 除了代理人外，保险公司和经代公司也是懂保汇的服务对象。 除了常规的品牌传播外，未来可以帮助保险公司更好地了解用户的需求，了解代理人的诉求、了解销售进程中的问题、了解竞品的动向、了解服务的状况，从而研发更好的产品、改造内部流程、更好地提供服务。而这些，在现有传统模式下，保险公司得到的信息是有限的和非实时的，从而再往上提升的空间也有限了。 懂保汇在初心之下，将非常用心去打造一个对用户（C）、对代理人（A）、对保险公司（B）都有价值贡献的平台。
这阶段，随着懂保汇产品研发的进展，我们需要招聘一些新的骨干成员加盟进来。我面试的人中，有一位年轻人跟我讲述了十年前他自己和好友一起创业的经历。当时，他们刚大学毕业，看了当当网和卓越网卖图书很成功，就开始自己创业做一个图书比价网。由于他们当时对互联网营销理解不深，他们并没有对业务模有很好的规划，结果只是做了一个简单的比价工具。最后，这次创业就宣告失败了。 年轻人冲动创业，很多会遇到类似的问题，即他们对自己要做的模式并不是很清楚，凭一时的热情和冲动就开干了。虽然成功的概率很低，但他们确实勇气可嘉。并且不少人在创业过程中不断学到更多实战的知识、积累了实践的经验，为后续的创业和职业发展做了很好的铺垫。所以，如果失败成为成功之母，勇敢地创业最终对年轻人未必是坏事。 我刚开始的懂保汇创业，当然是经过了我自以为是比较完整的模式思考后才开始的。 对我来说，所谓模式就是通过某种方式，最后你要把经营的结果做出来，让用户、客户、股东、团队和社会满意。所以，模式归根结蒂是你的完整经营模式，而不是一个单一的模式如用户模式。 从平安退休到动手做懂保汇创业中间三个月，我把过去做CEO的经营经验开发成一门培训课程，名为《PDI经营模式》。其中，P为专业化经营，这是经营的基础；D为数字化经营；I为智能化经营。既然有这样的经营经验了，我自然要把这个经营模式应用到懂保汇创业上来。 专业化经营包含了四个方面： 1）顶层设计（上得厅堂） 2）价值链贯通（中间有走廊） 3）落地执行（下得厨房） 4）中长期发展（还要有远方）
关于懂保汇模式的具体内容，因涉及商业秘密，不便在这里详尽描述。但可以将懂保汇的顶层设计的要点概括如下： 1）市场足够大 2）痛点很清晰 3）定位为第三方客观中立平台，为消费者服务 4）用户路径明确 5）代理人平台模式确定 6）价值主张为连接、赋能、共赢 7）商业模式清晰 8）资源配置可期可控 懂保汇价值链设计过程中，我要求团队遵循两个基本原则： 1）C端应用必须顺应用户转化路径 2）A端和B端应用必须嵌入代理人和保险公司的核心价值链 懂保汇的价值链设计遵循了上述两个基本原则，并且会在未来的应用过程中不断迭代。 落地执行方面，目前整体的进展还算不错。团队从创业开始用5个多月的时间将懂保汇的1.0版推向市场。目前保持着两周一次改版的节奏。 基于上面的分析，回复第三个问题的答案是，团队有信心，懂保汇的模式是可以支撑创业初心和目标的。 需要什么样的能力才能创业，怀旧的时候，想想年轻时的稚嫩，连同宿舍的老大哥跟我们斗智斗勇时的诡计都不能识破。当时的能力堪忧呀。
这是创业要问的第四个问题。如果这个问题的答案是正面的，才可以去动手创业。 创始人需要具备什么能力才能带领团队实现创业目标？ 我给出的答案是两种能力是必须具备的：经营能力和管理能力。
大部分创业，你必须做出经营业绩。做不出业绩，创业就失败了。所以，创始人本身必须具备经营能力，没有经营能力这把刷子，自己最好不要去创业。 什么样的人有经营能力？只要自己或大或小对业务的全流程负责过并且为经营结果承担责任的人才可能具备真正的经营能力，比如当过CEO、做过独立BU的负责人。 经营能力是在实践中不断学习积累的。所以，现实中很多创始人开始是不具备经营能力的。不具备经营能力的人去创业，成功概率会低很多。只有在创业过程中能熬得过融资进展、且创始人有很强的学习能力不断提升经营能力，才有可能创业成功。 管理能力 但随着企业的发展，管理需要跟随强化。这时候，创业企业就需要陆续引进专门的管理人才来帮助企业和创始人进行管理。从这个角度来说，创始人本身的管理能力有部分是可以由其他人来贡献的。
我自以为我有经营能力的，而且，跟一般人比，我的经营是有套路的那种，不是凭感觉没有章法的那种，因此，可以谦虚地说我的经营能力还是比较可以的。 经营，就如我写的《陆敏|PDI经营模式助力寿险业转型》所说，需要在四个层面上具备相应的能力，即：
没有这个能力，创始人就不能把握方向、不懂模式设计、不会规划发展战略、不懂资源配置，然后，就只能凭感觉散点式做事，有一下没一下地碰运气了。 2）核心价值链的贯通 很多时候，顶层设计的梦想很好，但很多人没有仔细研究核心价值链是否能贯通。价值链贯通不仅是价值链的大逻辑贯通，更是纵横向层层剥洋葱式分解价值链，直到最细节都通顺（第一性原理）。只有关键链路都通了，才能把顶层设计到落地变现的路径打造出来。 3）规划的落地执行 落地执行也有套路的。我用的主要方法，一是用PMO（项目管理办公室）的方式来确保各项任务的落地。二是用PDCPRS流程来推动日常业务的经营。很多人凭感觉来抓落地，也有人习惯做大领导或二传手根本不管细节。这方面，伊恩马斯克做出了很好的榜样，他亲力亲为地去渗透到细节中去，帮助解决落地执行中的问题，这才是落地执行的正确方式。 4）还要规划未来几年的业务发展 我一般的做法是干今年的业务、做明年的新项目、想后年的新布局。这样叠瓦状地向前走。但很多人，尤其视KPI为生命线的职业经理人，会只顾眼前的事情，不会提早布局未来。因为今年的KPI不过关，谁知道明年自己在哪里。 我自己总结出来的这个PDI经营模式，是我这么多年来经营企业的经验提炼和总结，这完全是原创和独创的，并且是经过实战验证的经营方法论。实战案列就不在此描述了，百度一下就能看到。
这部分就不多描述了。 我93年在英国读取了MBA学位，应该是国内较早获得MBA学位的。经历过大型国有企业、大型金融企业和互联网企业的管理岗位。 但这些都不重要，创业公司的管理岗位可以用不同的人才来担任。
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