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《第三次零售革命》一书指出，零售业在过去50年已经历了两次革命，第一次是沃尔玛发起的连锁商店革命，第二次是亚马逊发起的电商革命。今天，数字化正在撑起零售业的第三次革命——用新的工具，新的管理，重构“人-货-场”。 多点 Dmall 就是在第三次零售革命的浪潮中诞生的。它成立于2015年，通过 Dmall 零售联合云，为连锁超市、生鲜店、便利店提供数字化解决方案。 帮助行业做数字化，研发部是技术底座。2021年6月，多点 Dmall 经历了一次组织架构调整，成立了「多点 OS 研发部」——多点最核心的研发部门之一。400多位研发+测试，全力支持多点的 SaaS 解决方案，助推零售业的数字化创新。 业务能蹦得多高，取决于组织动员力。但对于一个「多点 OS 研发部」这样的新团队，想激发组织动员力并非易事：大家来自不同的团队，对共同的目标认知不够清晰；大家常常是各干各的，协同配合有待提升；跟进工作进展，开会的效率不高，事情没落实到人上...... 站在行业数字化的浪尖，多点 OS 研发部是如何提升组织动员力的？   组织要做“1+1＞2”的事 在一个组织里，伴随着层级的，一定是信息差。 比如，老板向下分配指标，便是一个信息差递增的过程。当一个基层员工领到指标时，他内心可能会有一串疑问：这个指标是如何定出来的？这个指标是如何层层传递，到了我身上？我领到这个指标，背后是要实现什么价值？......这些疑问，都是信息差。 老板可能会说：我不在意！有信息差怎么了？员工把活儿做好就可以了。 员工可能会说：没什么吧！我平时也不会想这么多，老板说啥就是啥呗。干就完了。 老板拿着指挥棒，员工听令闷头干。这样的团队，往往不会有特别惊艳的产出。为什么？因为大家都是盯着自己的一亩三分地耕个没完，互相不怎么打招呼。 彼得·德鲁克曾在《管理的实践》中写道：“企业必须能够生产出比这家企业所拥有的资源更多、更好的物质产品。企业绝不能成为一个机械的资源汇集体。”组织本身，是为了发挥“1+1＞2”的作用，是在组合资源的基础上发挥更大的价值。 理想的组织，不是100人把各自的地耕好，而是100个人发明了更好的种子和收割机。实现这一点的前提便是，尽可能消除信息差，让大家的目标连起来。 没有上级的目标，下级的目标；没有你的目标，我的目标，只有我们的目标。 如何实现信息互通？多点的答案是，用 OKR ，从目标制定开始。 “越到基层的员工，他们的信息渠道是越窄的。我们想打破信息差，让基层员工也清楚部门的目标、老板的目标。”多点OS研发部二级负责人张磊说道。 一般，公司都比较习惯自上而下分配指标；而多点的选择是，共创目标。每个季度初，部门400多号人都在做一件事——开 OKR 共创会。 所谓“共创”，就是集合群众的智慧，而非依赖领导一人的智慧。多点OS研发部负责人刘鹏飞表示，以往都是自己一个人定部门的 OKR ，导致的问题是：1）无法面面俱到，会遗漏一些工作；2）团队成员仅仅“知其然，不知其所以然”；3）淹没了很多想法和创意。 现在，他用“ OKR 共创会”的形式来制定部门 OKR 。与一般的会议不同，共创会抛给了所有人一个课题：如果你是部门负责人，你觉得接下来最重要的几件事是什么？这其实是让每位成员，无论职级如何，都能经历一次1号位的思考历程。大家通过关键词的萃取，讨论，投票，产出部门的 OKR 。 “ OKR 共创会，让我们彼此看见。”多点OS研发部三级负责人赵勇说道，通过 OKR 共创会，他了解了其他团队的重点工作。“这个学习借鉴的窗口，以前是没有的。” 还有一些不曾被看到的想法，自下而上地涌现了出来。多点OS研发部二级负责人张磊表示，有员工在共创会上提出了“系统重构”的目标，大家一同讨论后，认为值得上升为部门的 OKR 。 然后，每位员工纷纷对齐部门的 OKR ，组织内瞬间有了一张目标网络。这张透明公开的网，搭起了协作的支点。 “以前只关注自己做的一块，现在会通过对齐网络，主动去看上下左右的 OKR 。”多点OS研发部三级负责人程希来透露，他通过了解部门同事的 OKR ，做了一件提升工作效率的事——算法互通。“我自己的团队可以为品牌、商品系统等团队提供算法支持，他们有合适的算法也能提供给有需要的团队。”  如何拒绝开会的“形式主义”？ 有了共创的目标，大家在工作中便需要追踪进展。这就轮到了上班族最讨厌的事情——开周会、写周报。 在不少公司，周会像是一个吞噬效率的黑洞：明明讨论了很久，也没得出有效的结论，事情也没落实下去；周报更是一种“职场表演学”：同事写了2000字，我就要写5000字，要把自己的工作事无巨细地罗列好。 这样的周会与周报，没抓住重点，没围绕目标，不仅浪费了时间，员工也没什么成长。 于是，多点换了一种开周会的方式：基于 OKR ，用文档开会。 会前，部门负责人在飞书文档里插入自己的 OKR ，邀请下属在 KR 里补充进展和卡点；开会时，大家先用15分钟默读文档，在有疑问的地方划词评论，或者提自己的想法；之后，逐条过评论，开启讨论，让观点充分碰撞；最终，明确待办事项，并 @ 相关责任人。 改变开会方式后，张磊感觉会议的议程更聚焦了，事情也比以前更好推动了。“过文档评论时，会发现某个地方的评论很集中，我就能清楚大家最关心什么；每次开完会都会确定一个 to do list，下次开会就会过上周的 to do list，很多事情就能推下去了。” 张磊还发现，用文档开会后，大家的参与感更强了。“以前开会，总是固定的两三个人在发言；现在通过文档评论，大家都可以把内心的声音表达出来，没什么心理负担。” 当一个季度结束时，开复盘会也是同样的做法：基于部门 OKR 和文档，在默读中开启，在讨论中激发与碰撞。和周会相比，多点 OS 研发部的复盘会增加了「专题分享」环节。“大家会分享身边真实发生的案例，是一个比较好的思想碰撞和对齐的过程。”刘鹏飞总结道。 复盘文档沉淀的知识，打开了大家的视野，也为下一季度的工作指出了目标。“我会看到不同团队：前端、店务、App......大家碰到一起，我就突然发现，原来还有这么多东西可以做”。程希来表示，现在他会与团队仔细整理复盘文档，去学习其他团队的优秀经验。  OKR +文档，变的是开会的形式，更是大家的思考方式：开会，不是为了汇报过去，而是为了铺垫未来。  激发个体思考 对于多点来说，OKR 不仅是目标的落地工具，也是动员所有人的“思想体操”。 赵勇提到，他刚开始对 OKR 并不十分接纳。“日常接开发需求都接不过来，哪有空去想一个高大上的目标。”但是在经历了几个 OKR 周期后，他慢慢领会了OKR的思想。“哪怕是一些日常杂事的处理，都可以用 OKR 的框架去思考，如何做得更好。” 比如，商家碰上双11、618等促销活动，就需要研发同学轮流值班，应对琐碎的IT需求。“研发团队就那么几个人，要是这么埋头干，大家都得加班熬夜。” 再比如，一些新同事加入，总是会问重复性的业务问题。“老员工每天回答这些问题，也很占用工作精力。” 于是，赵勇把“提升团队效率”写进了自己的 O ，KR 有两条： KR 1：开发出数据清理工具，交付给实施团队，实现100%应对商家活动的IT需求 KR 2：形成团队【知识库】，至少解决60%的重复性答疑  “哪怕只是解决了这些小问题，整个团队都感受到了成长。”赵勇表示，虽然困难会层出不穷地冒出来，但是团队学会了用 OKR 思维去找解决办法。 想用 OKR 做好“思想体操”，一定需要好的教练。多点OS研发部负责人刘鹏飞肯定了飞书的“教练”作用：不仅提供工具，更有落地方法和实践辅导。“以前想推 OKR ，但是没有理论支撑，没有趁手的工具，没有优秀实践的借鉴。飞书团队其实是帮我们降低了试错成本。” 现在，他看到400多人的团队，把 OKR 融入了日常工作，不仅有方向感，也更有自驱力。大家的行动与创意，如同一粒粒星辰，牵引着组织往高处攀登，“如同微光照亮微光。” |
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