【原】真OKR的底层逻辑与技巧

- 究竟什么是OKR?

- 对个人和组织如何产生价值？

- 为什么只有构建OKR思维，才能让人真正“动”起来？

-为什么OKR能得到如此广泛应用并得到好评？

让我们来一探究竟。以上问题，我们都将在本文逐一探讨。

Part 1   OKR是什么？

       2022年夏天，我在A企业讲授OKR课程，很受欢迎。特别是当新晋管理干部应用OKR解决了部门年度目标的设置后，企业给出了高度好评。

      OKR，英文全称为 objective and keyresults(目标与关键结果)。有一个非常形象的比喻，这样解说OKR：我要去哪里？答案就是O（目标），我如何知道能否达到那里，答案就是KR（关键结果）。

       1999年秋天，约翰·杜尔到访谷歌，为创业不久的谷歌投资了1180万美元，并推广和实施他在英特尔学到的OKR。谷歌创始人拉里·佩奇认为：OKR是约翰在多年前，送给谷歌的一份“厚礼”。帮助谷歌实现了10倍速增长，让谷歌公司“整合全球信息”这一伟大使命变得更加触手可及。

        而在中国，2015年，OKR在华为开始试点，拉开了OKR在国内大型科技企业应用的序幕。华为OKR试点采用的是自下而上的方式，从最初的200~300人，逐步扩大到2016年年底的20003000人，再到2017年年底的2万人，规模不断扩大。在意识到 OKR 对华为的巨大价值后，2018年年中，华为正式将 OKR 应用到整个研发体系。

       之后，OKR迅速走进了百度、阿里巴巴、腾讯、京东、小米、美团、快手等互联网头部企业。伴随着OKR在这些领先企业的开展，OKR迅速地国内遍地开花。

       本文作者况阳是华为OKR的操盘手,在帮助华为导入OKR后,他复盘整理了心得。并把源自华为、阿里巴巴、腾讯、字节跳动的OKR实践萃取完成了《真OKR》一书的写作与出版。

       它既是高科技公司目标管理利器，也是适合每个人的极简主义目标管理工具。

Part 2  为什么OKR能产生价值？

       在A企业的案例中，为什么OKR的课程会得到这样热烈地欢迎呢？

       我想，可能在以下几个方面：

       1、OKR帮助A企业识别战略优先事项，培育团队的目标导向、结果意识，加强跨部门协作，适应高速的市场环境变化，以及识别高绩效员工方面起到了关键作用。

       2、在这堂课上，A企业员工也深刻地认识到OKR与KPI不同的地方，OKR体现了一种责任，构建组织契约，让员工积极踊跃的去尝试去突破，实现企业与个人的双赢。KPI让A企业员工感觉到紧张，而OKR则让员工感觉到目标一致，方向统一。

       那么，OKR为什么能得到A企业员工的认可呢？

       在《真OKR》这本书中，作者也给出了答案：   

个体层面的内在动机，加上群体层面的相互协同，极大地释放了组织活力。内在动机让个体愿意设定高挑战性的目标，而公开又促成彼此的协同，最终形成的结果就是：组织在更高的层面实现了价值创造和价值突破。而这，正是 OKR 在组织层面所展现出来的终极价值，正是企业家所梦寐以求的组织的理想画面。优秀的企业之所以能够长存，不正是因为它们能不断地带来价值突破吗?

综上，OKR的价值模型可以用一个表达式描述:

内在动机x群体协同→价值突破

       如何提高内在动机和解决群体协同，才是让OKR发挥价值的秘密。

       和传统的KPI相比，OKR更多解决的是价值的问题。

       内在动机是OKR的个体价值。

       而为了解决内在动机的问题，OKR有三大精神内核：

1、OKR不关注对错，只关注成长。

2、OKR充分解放基层创新力。

3、不断复盘OKR，不断训练问题拆解力。

       比如说，一个非常成功的案例：理想汽车公司。理想汽车公司CEO李想极力推崇OKR模式，并通过自身的不断实践，逐步打磨OKR，使其越来越适应理想汽车的组织发展过程，越来越内化到理想汽车的组织文化中。而他们成功的其中一个秘密就是基于权力下放的自主决策机制驱使理想汽车的组织效率变得非常高。

       因此，在OKR的案例中，我们经常会听到这样的故事：团队中有员工用OKR自动自发地做着老板没有要求的事情。也有团队成员说，用了OKR感觉自己工作更加有意义。

       OKR的底层逻辑是内在动机发挥作用，这就是OKR与KPI的本质区别。

Part 3  如何开好一场OKR共创会？

       当然，在实施OKR的过程中，还有很多的细节。

       首先，人的因素。

       比如说，开好一场OKR共创会，首先，一定要有一名好的OKR共创引导师，由他负责设计和引导OKR共创会的实施。

       大多数情况下，OKR共创引导师的角色就是这个公司的HR。

在阿里巴巴，从公司到事业群，都设置了组织发展人员(organization developer)一职，简称 OD。负责策划和实施各种业务会议--俗称“搭场子”，是阿里巴巴 OD 的一大主要职责，他们事实上就是最佳的 OKR 共创引导师人选。共创引导师就像催化剂，负责把公司的管理者组织到一起，催化他们之间发生化学反应，共创出公司未来的 OKR。而在这整个过程中，他们要保持中立。如果企业内部没有合适的人选承担共创引导师的角色，也可以考虑寻求外部专业 OKR教练或引导师的支持。通常，这在OKR开展早期尤为必要。之后，随着企业内部人员对 OKR共创越发熟练，可以更多地从企业内部寻找这一角色。

       其次，流程的问题。

       在OKR共创引导师的促动下，好的OKR共创会应遵循三个阶段，以及十个步骤。

这三个阶段分别是：

1、共创设计阶段。

2、共创准备阶段。

3、共创实施阶段。

       而在每一个阶段，关注的重点和相关的内容也有相应的不同。

       在共创设计阶段，需要深入了解业务现状、做好共创会议方案、对共创会议方案进行协调达成一致。

       在共创准备阶段，安排布置共创会场域。

       在共创实施阶段，为了保证共创会结果，实现共创目的，也有一系列的步骤：包括暖场、赋能、业务背景分析、目标研讨、关键结果研讨、生成OKR大图。

       共创设计，共创准备，共创实施，在这三个阶段中，同时还有二个执行重点：

（1）场域管理。

拓扑心理学的创始人、实验社会心理学的先驱库尔特·勒温(Kurt Lewin)首次将物理学中“场域”的概念引入管理领域，提出群体场动力理论。勒温认为：一个人的行为动机是由其“心理生活空间”决定的。“心理生活空间”是指在某一时刻影响行为的各种事实的总体，既包括人的信念、感情和知觉到的意义、目的等，即个人内在“心理场”，也包括被知觉到的外在环境，即外在“环境场”。当一个人独处时，他更多的是受到他自身心理场的作用，而当他置身群体之中时，就会知觉到周围的人和物体，受到外部环境场的影响。

       当你处于被提振的外部环境动力场中，你的内在心理场也会发生改变。所以，远离无效场域，打造个人独具魅力场域，使能，从你开始。影响和带动他人，而非被拉跨。和厉害的人在一起，成长为更厉害。

       在OKR推行的过程中，无论是OKR共创会的研讨设计，还是OKR的推行过程中，打造场域，是成功的重要影响。

（2）共创引导。

       为什么要通过共创的形式来制定OKR呢?

       具备多年企业引导经验的 R.布莱恩·斯坦菲尔德(R.Brian Stanfield)认为:

       与一个人对话可以解决问题或疗愈创伤；与一群人对话可以激发承诺、凝聚团队、激荡出新的机会，以及创建愿景。对话可以改变工作模式、建立友谊、创造焦点与能量以及坚定大家的决心。

       所以，通过共创的形式来制定OKR，将有助于团队成员静下心，实现对话，不急不燥，共创愿景，坚定信念。

       OKR共创正是要让所有相关人在一起互相启发、激发、碰撞、激荡出新的机会，创建出新的共识，并坚定大家朝未来进发的决心与信心。

OKR共创会第一步：深入了解业务现状

       在做具体的OKR共创会设计前，OKR共创引导师需要对同团队有一个深入的了解，包括：

（1）团队业务处于什么发展阶段，目前面临什么挑战？

（2）团队负责人对OKR的了解程度如何？其他团队主管呢？

（3）团队负责人对OKR的拥抱程度如何？其他团队主管呢？

（4）团队负责人对这次OKR共创会的预期是什么样的？

（5）团队负责人对这次 OKR共创会的参与度如何？他预期各个团队主管的参与度如何？在提升各团队主管的参与度上，他有更多的建议吗？

       澄清对这些问题的回答至关重 要，它们决定着一场共创会应当如何去设计和展开。 在优秀的OKR共创引导师那里，每一场OKR共创会都是独一无二的，它必须贴合团队的具体业务实际和管理实际。

Part  4  德雷斯勒-西贝特团队绩效模型

       管理即“看见”，管理即“相信”。意即，好的管理就是要尽可能让过程被员工“看见”，并让员工发自内心地“相信”它。没有“看见”，很难“相信”，没有发自内心的“相信”，员工往往也会选择视而不见。

       OKR强调公开透明，就是要让目标被组织内尽可能多的人“看见”。但仅仅让OKR公开，并不会自动产生神奇效果。要想改变大家对组织系统的看法，你得先让大家“相信”这个系统，然后才能拓宽大家的视线，让大家“看见”更多。这说起来容易，做起来难，它需要一次系统的组织变革活动才能促成。

       组织效能专家艾伦·德雷斯勒（Allan Drexler）和视觉引导专家西贝特（Sibbet）基于多年经验，共同开发了德雷斯勒-西贝特团队绩效模型。这个模型把团队的发展分为7个阶段，分别是：创建阶段、信任建立阶段、厘清目标阶段、获得承诺阶段、实施阶段、高效产出阶段和重生阶段。两位专家认为，遵循这一过程，可以将组织导向高绩效阶段。从我的视角看，两位专家是让员工“看见”更多的组织活动，并让他们“相信”这个系统确实能促成组织和个人的双赢。

       德雷斯勒-西贝特团队绩效模型正是况阳在《真OKR》这本书多次提及到的经典工具之一。它讲述了OKR在推行过程中发挥作用的底层逻辑与技巧。

阶段一：创建阶段

　　在创建阶段，团队领导者需要带领团队成员回答一个最核心的问题：我们为什么聚在这里？也即团队存在的价值和意义是什么？如果团队成员没有找到令人信服的理由，他们通常就不会全力以赴地参与到团队过程中。

　　除此以外，还要建立团队成员和团队工作之间的连接，让团队成员融入团队工作之中，而不是被团队边缘化。每个团队成员都应当觉得他的工作对团队是重要的，他能为团队做出应有的贡献。与此同时，团队的成败也和自己息息相关。团队成员和团队之间是一种同呼吸、共命运的关系。团队成员之间形成了一种凝聚力和集体荣誉感。当团队成功时，他们会以此为做；当团队遭遇不顺时，他们也会感到挫败。

　　在团队内，团队成员拥有自己的独特身份与地位，有人擅长做设计，他是团队的设计师：有人擅长编码，他是团队的工程师：还有人擅长沟通，他是团队的项目经理……每个人都在团队内找到了自己的位置。

　　当团队卡在创建阶段时，成员通常会显示出：

　　不确定性。如果团队成员不知道团队为什么被搭建起来，他们很可能拒绝前进。

　　迷失方向，心生恐惧。迷失方向可能会引起焦虑甚至恐惧。我们每个人内心都深藏着一种生存本能，远离那些让我们感到受到威胁的事物或者与它们战斗。不知道团队存在的目的，或者不知道自己能为这个团队做些什么，都会让我们感到焦虑甚至恐惧。

阶段二：信任建立阶段

　　信任建立阶段要回答的问题是：你是谁？

　　在一个高信任的团队里，团队成员之间会相互考虑、相互依赖、彼此坦诚。

　　相互考虑意味着团队成员有一颗利他之心，急对方之所急而非自私自利，具备同理心，会换位思考。这颇有点像战友情。

　　当团队成员彼此之间足够了解时，他们就能充分发挥每个人的特长，扬长避短。团队成员会逐渐依赖彼此的优势。

　　彼此坦诚意味着团队成员会尽最大可能公开信息，让信息在团队内自由流动，从而减少小道消息满天飞的现象。他们会充分表达各自的观点，并认真面对意见分歧。

　　当团队卡在信任建立阶段时，成员通常会显示出：

　　小心翼翼和虚伪。团队成员之间说话时小心翼翼，生怕自己说错了什么。团队成员人前人后两张面孔，人前说好话，人后道恶语。在会上，你听到的永远都是好的、赞美的话语，听不到任何反对的声音。然而，在会下，各种不满却到处潜滋暗长着。

　　猜疑。人与人之间充满猜疑，你永远猜不透对方的真正意图是什么，你也永远不知道对方会在前面给你埋了多少坑。在这样的团队，大家都觉得心累。

阶段三：厘清目标阶段

　　厘清目标阶段需要回答的问题是：我们具体要做什么？

　　在这一阶段，团队需要制定清晰、可衡量的整合性目标，指明团队在接下来的3个月、半年或一年的时间里，具体要做哪些事，要做到什么程度。

　　当你把团队目标以简洁、鼓舞人心的语言写下来，让人人都可以脱口而出时，厘清团队目标过程才算真正结束。

　　当团队卡在厘清目标阶段时，或员通常会显示出：

　　盲目做事。由于缺乏清晰、可衡量的目标，团队成员只能盲目地做具体的事，却找不到所做的一件件事之间的主线是什么。

　　无关紧要的较量。由于没有共同的团队目标，每个人都专注于自己狭小的一亩三分地，在很多问题上很难达成一致，偏激地挑战各种想法。

阶段四：获得承诺阶段

　　在获得承诺阶段，要回答的问题是：我们准备好如何去实现目标了吗？

　　现在，你们已经拥有了一个鼓舞人心的团队目标。现在的问题是：谁应该做什么，从而共同完成这个目标。这涉及团队成员之间如何分工，以及资源如何分配和投入的问题。

　　在一个高效的团队里，每个人都清楚自己的角色和责任，相关资源已基本就结，团队成员对负责的工作信心满满，志在必得。

　　当团队卡在获得承诺阶段时，成员通常会显示出：

　　茫然。不理解工作应该怎么推进，不知道具体要承担哪些工作，需要依赖团队领导给予指示。

　　抗拒。被动等待上级的安排，工作上不推不动，甚至推而不动。

阶段五：实施阶段

　　在实施阶段，要回答的问题是：谁负责做什么？何时完成？

　　实施阶段要建立清晰的实现路径，排定工作优先级以及每项工作的具体完成日期，采用项目化的方式进行管理。另外，要注意避免陷入具体细节，只见树木而不见森林的情况。要定期回顾手头开展的工作对团队目标的贡献程度，是离目标越来越近了，还是离目标越来越远了，还是和目标没有任何关系。要始终确保团队行进在达成目标的路上。为了达成团队目标，团队通常会建议相应的纪律约束，高效的团队通常是那些能实现同频共振的团队。

　　当团队卡在实施阶段时，成员通常会显示出：

　　挫败。团队总是错过最后交付期限，或者交付质量总是达不到客户要求，这会让团队成员备感挫败。

　　精疲力竭。为了赶进度，团队经常加班加点，甚至节假日无休，如果这场硬仗最终能让大家看到曙光，那么它事实上是在磨炼团队，而如果团队长时间看不到进展，就会士气低落，进而让大家感到筋疲力尽。

阶段六：高效产出阶段

　　在高效产出阶段，需要解决的问题是：如何维持大家高昂的战斗力状态？

　　经过前面几个阶段，现在团队来到了顺风顺水时刻。大家自发互动，彼此信赖，围绕团队目标充分协同，把各自最优秀的一面充分展现出来，团队中会产生很多美好的化学反应，实现1+1远大于2的效应。

　　然而，高效产出状态是不稳定的。成功的团队可能会变得过度活跃，从而额外接受太多其他工作，或者在成功的鼓舞下变成工作狂。你可能会高效一阵子，然后有些团队成员被分派到其他的团队去，之后你发现团队的能量开始分散；或者有新的团队成员不断加入进来，但他们并没有经历过早期的各种过程，他们的想法较难与其他团队成员同频，也意识不到当前运作的流程是怎么回事。这种情况的症状包括：抱怨增加，公开表达不满，或者在极端的情况下出现疾病和压力症状。这种过度负荷状态没法由团队自己处理，而需要组织本身来应对。团队主管需要时刻关注这种情况。

阶段七：重生阶段

　　在重生阶段，需要回答的问题是：我们为什么要继续？

　　当团队经历高效产出阶段之后，会获得诸多肯定与赞扬。然而，团队是动态的。一些人因为团队的优秀表现而获得晋升，也会有一些新人加入团队，还有一些团队成员因为各种各样的原因而离开团队。

　　总而言之，团队的组成发生了变化。新团队会重新审视一个问题：“我们为什么要继续待在这里？”团队可以借复盘过去的机会，和团队成员一起回答这个问题，最终如果决定要继续，那么就相当于重新回到了阶段一，从而开启团队的下一轮生命周期。

       《真OKR》一书详细介绍了OKR发挥作用的方法与技巧，它相当于OKR操作的一本知识宝典，更多技巧与方法，让我们一起来翻开书本，阅读起来吧！