 早在2000年，约翰·杜尔把OKR介绍给了两位Google创始人，Google便一直沿用OKR至今。包括CEO拉里·佩奇在内，所有员工的OKR评分都公开，可以在员工资料库查看自己或同事的OKR目标和得分。 近年来，随着OKR这个词的大热，很多人开始炒作OKR的概念，一些标榜'标准教材'、'官方出版'、'权威背书'的资料也随之而来，各类书籍也越卖越好。 腾讯、TCL、大疆、永辉超市、链家地产、汽车之家、爱卡汽车、福田汽车、知乎、欢聚时代（YY直播）、中国移动、宝钢电商、康佳集团、万科地产等等等等，纷纷启用OKR。 这把名为OKR的火，终于也在中国轰轰烈烈的烧起来了！  图源：百度 OKR究竟是什么？ OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。 O（Objectives）：目标，当前团队想做什么事情，比如将一款产品的销售量做到华东区域的第一名。 KR（Key Results）：关键成果，怎样确认团队做到了上述目标？就是设置目标下的关键成果，比如季度销售量完成30000单、新开发客户增加500家。  通俗一点来说，这是一套帮助团队'聚焦目标'的思维方法/工具。 它可以帮助团队建立一套严密的思考架构，同时进行持续的纪律要求，确保团队成员把精力聚焦在最终目标上，并持续输出对目标完成有正向帮助的贡献。 OKR怎么用？ （1） 确立目标（O） ——目标要明确方向并且鼓舞人心 ——目标要有时间限制（1个月-1个季度为宜） ——由独立的团队来执行目标会更好 ——充分沟通，确保团队成员都能明确并对目标达成共识 （2） 设立关键结果（KR） ——关键结果为目标服务 ——关键结果需要有具体的衡量数值 ——确保KR的数值是有挑战的 （3） 定期复盘OKR ——定期检查O的完成情况 ——实时跟踪KR的达成进度是否正常，确保KR按计划完成 ——确保团队成员按照OKR前进  OKR的适用范围特别大，上到上万名员工的大型企业，下到仅2-3人的创业团队。 既可以把它用作协调一致性的管理和沟通工具，又可以作为定义和跟踪重点目标及其完成情况的管理工具和方法来使用。 举一个特别简单的应用案例来说： 管理者们通常需要弄清楚团队中哪些人推一推会有更高的产出，哪些人是实际执行的过程中会出现问题。如果使用OKR，那在实际执行的过程中，OKR的自带使用步骤三就能直截了当的解决这个问题——定期复盘OKR。 在定期复盘的过程中，团队成员都需要进行跟踪回顾，这样就能准确的预测团队成员的产出。 这是将OKR视作沟通工具来使用，利用机制来解决管理问题。 那么，将OKR视作定义和跟踪重点目标及其完成情况的管理工具和方法来使用，如何使用呢？ 第一节：OKR在操作上怎么做？ 如果将OKR视作定义和跟踪重点目标及其完成情况的管理工具和方法来使用，可以通过下图来理解：  列出时间管理四象限，将OKR的推进计划及涉及重要事项都放入四象限里。 之所以选择使用时间管理四象限，一是因为团队的目标一旦列出后，就需要严格执行，而执行的过程中要有计划的进行，所以为了方便所有人都知道OKR的推进计划。起到时时提醒的作用。 二是四象限可以帮助团队成员一目了然的快速知晓什么事情是当前紧急需要解决的。工作分清轻重缓急，才能游刃有余。 所以时间管理四象限来展现OKR以及对应的推进计划最合适不过。 操作步骤如下： A. 将OKR列出后，放入象限一。代表这是重要且紧急的事项； B. 找出当你的团队需要完成OKR时必需的保障指标，放入象限二。代表这是重要但不紧急的事项； C. 根据需要达成的KR（关键结果），列出当前急需要做的事情，放入象限四。代表这是急需处理的事情，不处理会影响目标的完成； D. 根据需要达成的KR（关键结果），列出未来四周需要做的事情，放入象限三。代表这是未来的重点工作，完成当前工作后就要立即启动。 首先，OKR一旦定下，就绝对是毋庸置疑最重要的事项。把它放入象限一，也是为了提醒团队所有成员，务必要实时谨记目标。在日常工作中需要以目标为工作推进方向，不断培养目标感。 其次，当我们在埋头紧冲KR（关键结果）的时候，很容易会忘记为了保证O（目标）的完成，除了有关键性的成果数据外还需要注意什么。比如团队在冲刺新开发客户增加500家的这个任务时，如果忽略了老客户的满意度、缺失了老客户的贡献，那么最终——A产品做到华东第一名——的目标，也一定完成不了。 所以将推进OKR的时候也需要持续关注的一些事情放入紧急不重要象限，它是完成OKR的保障。 最后，将当前和未来需要做的工作事项，依次放入重要不紧急、不紧急不重要象限里，方便团队成员明确接下来大家要做什么，工作的前进方向是什么。 而之所以将未来需要做的工作事项也列出，重点则是为了不同的团队&成员之间，明确知晓未来工作事项，方便后续相关人员联动开展。 以上，便是的OKR的超简单上手工具！ 有了使用工具后，是不是就会用了呢？我相信并不是如此。因为很多团队不知道自己的OKR是什么，又何谈使用工具呢？ 所以，最后会再附赠一个OKR的诞生操作手册！ 第二节：OKR内容怎么来的？ OKR是个明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具，所以OKR的诞生就一定要求制定出来的OKR内容，是所有的团队成员都认可的。在这种情况下，OKR的制定就建议以团队共创的形式来开展。 弄清楚这个原则，接下来，就是共创的过程了：  a) 召集所有必要的人员① 参加OKR讨论会议，初次制定会议可能需要6小时以上，做好长期讨论的准备； b) 由主持人解释和引导开展。问与会人员两个问题：我们要去哪里？（我们要达到什么样的目标）我们如何知道当前我是否到达了那里？（有什么样的结果/标准判断目标完成了） c) 先讨论产出O（目标）。 d) 确认所有与会人员都充分认可目标，并且充分知晓目标所代表的含义。 e) 讨论产出KR（关键结果）。 f) 确认所有与会人员都充分认可关键结果，并且会为之努力奋斗。 到这里，就能获得团队都认可OKR内容了。这个时间在第一次实施的团队中，预计需要6小时以上。 注意，建议OKR的设置以季度为单位设置目标。如果过短，则没有实施的必要，如果过长，则是年度目标了。 有了内容后，再一鼓作气召开第二场会议： g) 讨论产出为了实现目标所必须有的保障事项，比如团队的氛围状态等。 h) 确定接下来一周和未来一个月内要做的工作。只列举重要工作即可，这两项需要在后续的推进过程中不断的被改写，所以需要明确到人或团队。 i) 制定定期复盘OKR的机制，确保每周都有机会进行OKR复盘。 共创完成后，就把四象限的OKR内容下发给团队所有人吧。 如果有条件，最好将四象限OKR内容用对开纸画出来，贴在办公室醒目的位置，保证所有人都能看到它。 最后一个重要的动作，就是保证OKR的复盘动作，定期执行。 很多团队在刚开始做OKR的时候，都是因为没有执行复盘，而渐渐淡忘了目标。等到最后期限到来时，才发现，OKR的内容根本就没有被执行。所以需要定期复盘！ 当然，刚开始在做OKR的时候肯定会有很多的问题。  比如目标定的太小，导致OKR起不到应有的作用。 这里要借用百度的一句话：'OKR的'O'其实就是一种'梦想目标''野心目标'，是需要很努力的去跳去够的。而且即使很努力的跳还不够，还要特别正确的姿势很努力的跳，最后也不一定会得满分的。' 'OKR的真谛是发挥每个人的内驱动力的，把最优秀的人的标准行为再进行优化式的固化后得以传承。员工是在不断修订的O与KR当中将自己'关键事件'给予调整与固化。我们需要有一定的量化。'（以上说法来自百度） 第二个会遇到的问题，则是发现OKR的内容在执行的过程中被论证有误，这时候就需要重新召开OKR讨论会议，调整OKR内容了。这在初期开始执行时是正常的现象。不必过于担心。 好了，以上就是OKR 的实际操作了。赶快带着你的团队去试一下吧！ |
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