【原】精益管理道具化【三】

唐道述 2022-01-11

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阐述完前面三个位面的推进障碍，那该怎么办呢？之前看到一个名词，叫做“人才密度”，真的是点醒了我的很多困惑。工具和方法需要人来掌握，组织、系统和文化需要人来承接和展现，而恰恰人员技能的不足，以及组织人员领导力的不足，使得精益变革在更大层面的推进受到了严重的制约。个人认为，前面几个问题的根本性在于企业人才密度不足。

# 人才密度

人才密度在我看来，是足够数量具备必须的固有技术的人才，并能够在组织中对所有人建立相应的领导力，使组织运作区域统一；我们再推进中，发现这两个现象在很多企业非常普遍，有些客户在推进精益改善，建立单件流生产模式过程中，针对例如单件清洗、单件试漏，单件抛丸等专用设备需要有自己的人才储备，虽然很多时候，和客户共识投入这种设备，但是因为缺少这样的专机设计和制造人才，导致项目进度一直延后，最后只能妥协，典型的心有余而力不足；而另外的客户是世界500强，找的人才的技术力非常强悍，但是，组织中人员的领导力严重缺乏，各个团队之间没有建立共识愿景，没有能够形成合力，落到具体的事情上，担心担责任，相互之间推诿扯皮，固守自己那一块的所谓权限流程，最后也就不了了之了。

还有一次在南通一家客户在和我交流的过程中，提及到人的变化，唏嘘不已！他们作为最早在南通的压铸制造集群产业园建厂，逐渐培养出了非常多的压铸行业的技术人才。随着压铸产业的发展，越来越多的企业将压铸工厂转移到南通，这也使得企业内部的人员逐渐分流到其他的公司；他和我交流中，介绍之前有部分压铸工程师跳槽到了旁边一家日系的压铸企业。

在他们公司的时候，虽然技术能力比较优秀，但是这个人的工作态度很一般，基本上就是正常的工作，没有会主动去参加公司的改善活动，工作积极性不高；但是到了这家日系压铸企业以后，他们私下交流发现，这个人产生了很大的变化，会积极主动的去工作现场进行工作观察，并且积极参与改善工作，前后之间的差异非常明显，他反思道，为什么在产品差不多、设备差不多、客户要求差不多、工资差距不是特别大的前提下，同一样个人在两个地方状态不一样？

# 有人则企，无人则止

在另外一家大连的客户，一期项目曾因为具体支持单件流的设备问题，陷入了停滞，作为顾问我们也面临着很大的挑战，投入产出比这个核算，再导入精益的初始阶段，很难能够说短期就能把收益兑现，况且人才培养出来的收益很难衡量；就在我们顾问都要妥协的时候；其中一位有声望的集团老总（他也是公司之前和丰田系杰特科特合资公司的总经理），和领导团队进行了共识“我们不要纠结于短期的收益，既然丰田的示例证明了是成功的，那就把单件流状态当成是一种信仰，我们既然进行精益转变，我们就要作出符合精益理念的理想产线”后来虽然投入大量的资金进行调整，但确实实现了单件清洗、单件试漏和单件打标等设备的应用；这个过程是痛苦的，也会有很多小曲折，但是带来的效果却提振了公司的士气；你能想象吗？他们的工装经理是本科是体育专业，辅修了机械专业，后来为了研究出这些专机，自学了电气方面的知识，并且进行了实践，一直带着团队在他们的车间进行试制和验证。

后来，他们通过不断学习，逐步掌握了自己设计和制作这些专机的能力，现在将原来采购快百万的设备，自己制作出来。这个过程中从制造部生产老总；精益推进担当者（事业部副总）到技术和生产经理以及试点产线的工段长和班组长都展现出来了强大的领导力和工作决心。这个项目中，我们作为顾问是幸运的，能够遇到这样的团队和个人，我们见过很多比他们水平高公司，但是能够排除万难，集聚人心，实现这样的成就，非常不容易。

我认为人的责任心和工作态度变化确实出自于在精益改善实践中他自身领导力能力的变化，因此人很重要，团队很重要，虽然，可以通过提高收益的方式，招聘人才进入企业，但是如不能创建一个能够物尽其用，人尽其才的工作系统和环境，逐步培养出他得领导力，我想也未必真能形成企业必要的人才密度。这是非常现实的问题，很多企业推进精益改善项目的过程中，往往按照套路，试点导入，然后就开始横向展开，但是横向展开的效果基本上都不尽如人意，就其原因，是需要松土，需要通过停下脚步，训练后续力量，方能遍地开花，打开局面。

从丹纳赫商业系统三大主题，精益、增长和领导力，不难看出，他们对于人的因素重视上升到更高的高度，通过不断的并购和调整业务方向，不断的领先和新业务的增长，使得业务系统的运维更加复杂，驱动所有本质就是人。

有人则企，无人则止：精益管理成功导入需要建立合适其发展的环境土壤，而这种土壤与文化的核心是人！通过组织中人的意识、能力和协作方式这三个层面的变革，便形成了精益管理变革的必要条件！

未完待续