|
“ 对于公立医院而言，十年前，推行预算管理是可选项；十年后，推行预算管理成为必选项。 首先，是政策的要求。从去年到今年，国家卫健委下发的多个文件里，从“高质量发展”到加强“运营管理”，再到“预算绩效管理”，预算管理成为高频词。同时，预算管理也被列入包括公立医院绩效考核等诸多检查、督导项目里。 其次，公立医院的转型需要有效的管理工具和管理抓手。对大体量组织而言，正如美国管理学家戴维·奥利所说，“全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。” 就预算管理实施的深度、广度和效果上来看，大部分公立医院还有较大的提升空间，离科学管理工具应发挥的作用还有较大的距离。 原因之一是，预算管理作为一种高阶的管理工具，它需要有比较好的实施前提，如果条件不充分，往往会事倍功半，甚至事与愿违。那么，预算管理推行及深化的基础条件和影响因素有哪些呢？ 1、医院较好的协同文化。 科学的制定预算目标和实施方案，以及实施有效的分工和高效的执行，需要制定者和执行者有足够高、足够广的视角，足够深、足够细的洞察，共同深度参与、同频密度协同。然而，组织越大、层级越多、分工越细，工作协同的难度越大。 2、职工较高的综合素质。 预算的本质，是在业财融合的基础上做好业务和经济的平衡，短期目标和长期目标的平衡，决策和执行的协同，个人、团队和组织的平衡。这需要医院职工专业素质高、综合素质高，才能形成目标共识、方案共识、标准共识。 3、外部环境动荡大而高频。 2015年之后，城市公立医院成为医改的主战场。医保支付制度改革、药品耗材集中采购、县域医共体建设等等政策的密集出台、有序落地、持续深化，对公立医院的运营带来了巨大的影响。这需要医院定期做内外部环境分析，定期调整发展目标、发展策略和发展模式。调整的深度和频次直接影响了预算工作的复杂度。 4、各项工作基础比较扎实。 预算的编制和优化，本质是厘清、量化各项工作的目标、方案、环节标准以及资源配置的标准。这就要求各项工作、尤其是常规工作，有规范的流程、科学的分工、细致的标准。这些工作基础不扎实，预算管理很容易流于程序化。 5、需要比较强的信息化支持。 预算管理的四个“全面”——全口径、全员、全方位、全过程，决定了预算管理工作的系统性和复杂性。如果没有强大的、全覆盖的信息化作为支撑，预算工作精细推行的压力很大。 6、预算管理工具本身的局限性。 预算这个工具，刚性和柔性之间的矛盾不好把握，在改革的环境中尤其突出。预算管理的系统性、复杂性，前提条件的多样性，使得预算这个工具的应用以及推行效果受诸多因素制约。 这些问题如果没有得到很好的解决，就会成为瓶颈，制约预算管理的持续深化，预算管理实施的效果也一定会打折扣。 |
|
|
