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如今的旅游行业与20年前不同，不再是圈一块资源关上门就可以收钱的躺赢时代。如今旅游开发运营，同时受到太多驱动力和制约因素，其盈利模式与其他行业有明显不同，那么我们应该遵循什么样的旅游开发的运营主线呢？ 1、 旅游市场需求火热，催生各行各业积极转型旅游业，或蠢蠢欲动近年来，中国已成为世界上旅游业发展最快、受益人口最多、辐射带动力最强的国家之一。这些年的旅游业异常火热，旅游人次、旅游收入逐年上升，尤其在每年节假日过后官方公布统计数据的时候都有一种农民喜获丰收的愉悦感。类似于“居民旅游消费需求和消费能力持续高涨，旅游业发展前景十分乐观”这样的话这些大家应该听了不少，于是也催生各行各业积极转型旅游业，或蠢蠢欲动。顺着旅游发展洪流，无数的企业或主动或被动涉水旅游行业，根据我这几年接触的客户，我总结几个类型：第一类，大型国企产业重组被动涉及旅游业，其目的是资产增值，保证国有资产不流失的情况下，扩大资产；第二类，大型基建类国企因产业融合被动涉入旅游业或主动涉入旅游业，其目的一方面是政策要求，另一方面是想增加盈利点。比如某省交投这样的客户，他们一方面是因为交旅融合的政策需求，更重要的原因是修路的成本越来越高，而未来过路费国家要求越来越降低，要吸引客流，寻求亮点和盈利点；第三类，房地产企业转型旅游业，原因一方面是因为房地产拿地越来越难，好地越来越少，政府对房地产企业限制越来越多，不得已转型，意图旅游勾地；当然更重要的原因，的确是顺应市场需求，用文旅思维进行土地综合开发；第四类到第N类，各类其他领域优秀企业转型旅游业，矿业、能源、传媒业、卖榨菜的、卖猪饲料的、卖饼干的、卖味精的.......那些数也数不清的行业近些年接触过太多。这些企业看到旅游业蓬勃发展抱着试一试的心态，凭着一腔热血踏入旅游业。这几类企业进入旅游行业的原因不同、目的不同，当然其需求也不同，所以我们一定是因地制宜、因事而异地去为其量身定做一套独立的解决方案，方法有很多，无法一一展开讲解。但在所有的方法之中，有一个方法是共通的，那就是我们首先给他梳理清楚盈利逻辑线，然后再顺着这条主线，去逐一突破各个问题。为什么把盈利作为主线，因为无论企业是什么原因、什么目的进入旅游行业，盈利是所有企业共同的需求。今天给大家分享的就是，这条盈利主线以及对应的核心吸引、运营管理、产业布局三件事。在讲之前，我们先要需要回归理性，理清企业转型旅游的几件事儿。1、异常火热的旅游市场，只是需求侧火热，供给侧大部分盈利维艰中国目前最能盈利的景区有三类，一类是像故宫、兵马俑、黄山、峨眉山等这种5A景区，有无可比拟的资源；第二类是像古北水镇、三亚亚特兰蒂斯、宋城演艺、长隆野生动物园，或者华强方特旗下、华侨城旗下等这类有雄厚资本的景区、上市公司。除此两类之外，其余景区都是惨淡经营。（特别在此说明一下，政府做市民休闲的公园这类景区不在我们要考虑的范围之内）。我查阅了一些资料，有的说中国景区70%处于亏损状态，30%是盈利的，有的说95%处于亏损状态，只有5%是盈利的，说法不一。（截至2018年年底全国共有A级景区11924个，截至2019年8月底，全国共有5A级景区258个，资本市场的景区不少于100家，5A级景区+上市景区占比不超过5%），也不知道数据统计的维度是什么，无法求真。因为只有上市公司财报可公开可做统计，剩下的景区无法统计营收，但是根据这些年接触过的景区来看，的确大多数是亏损状态。❷ 门票政策性降价，旅游淡旺季明显，又有承载量限制❸ 偏离消费需求轨道，重视面子工程，忽视核心吸引力❻ 盈利模式变化，运营和管理模式变化，复合型人才缺少第二类：新型景区大多为其他行业转型，用其他行业经验操盘旅游业，失败案例大于成功案例：❸ 盈利模式不清，以文旅项目进行勾地模式期望获得地产的利润和回报周期在旅游人数逐渐上涨的趋势下，我们仍然要客观冷静地回归理性。旅游作为一门生意，在未来很长一段时间内，仍有四个特征不容忽视。那就是：低频次、非刚需、多元化、迭代化。旅游消费是精神消费：一部影视剧、一场音乐节、一次马拉松赛事，巴厘岛开展一场净化心灵的瑜伽之旅、去偶像拍电影的地方打卡等，都可能引发说走就走的旅行。需求极其难以捕捉。而正是因为有了这样的特征，才要求我们更加沉下心来做精细化的运营。
宏观形势决定了旅游行业的项目开发需要有一种新的模式，过去很多旅游项目的开发高度依赖于地产的逻辑。在新的环境下，未来旅游项目的开发需要回归到旅游经营的本质。过去依靠三四线城市房地产市场的兴起去支持文旅项目重资产投资的逻辑，如今都不再适用了。这就逼迫企业不得不认认真真、扎扎实实地思考旅游行业该怎么做，即便是做旅游地产，也首先要沉下心来先做旅游，遵循商业逻辑和开发时序，从粗放式的短线暴利思维向长线精细化运营思维转变，坚持不断创新、不断迭代、不断创业的经营思维和理性思考。
接下来就是这篇文章的主题内容：盈利主线以及对应的核心吸引、运营管理、产业布局三件事。第一阶段，要做核心吸引，有流水有口碑；第二阶段，在第一阶段做的很好的基础上，开始注意成本和管理，有盈余；第三阶段，至少8年后，开始做产业延伸，比如房地、动漫等，有名又有利。1、 营利（“营利”就是“谋利”，以赚钱为目的，未必赚到钱。意指投入期）这是景区的初创前期，关键任务为核心吸引力的构建，虽以赚钱为目的，但是以投入为主，为了收获更多游客、更长游览时间、更高频次以及更好口碑。2、盈利（“盈利”指扣除成本，还赚到了钱。意指要利润，进入运营期）在第一阶段做得很好的前提下，进入第二个阶段，关键点为通过精细化的运营管理，吸取利润，也就是这个时候要开始琢磨赚钱的事情。要利润，那就是很简单的加减法，更低成本、更高客单价、更高效率、更好服务。这个时候，为了保证口碑，服务非常重要。3、赢利（“赢利”赚到了钱，但是未必有利润。有盈余未必有利润，那就是进入了产业布局或者再投入再扩张，有博弈的意思，即战略布局期）第三个赢利关键点在战略布局，时间至少在开业8-10年之后，景区盈利稳定，开始布局产业和房地产，这就是我之前说的要理顺开发时序。赢利的四个维度即更长产业、更好创新、更大生态、更多领域。第一个营利有两个核心，一个是精准定位，一个是核心吸引，这是顶层设计。第一个核心是精准定位。精准定位一般是通过对资源和市场的深入研判来决定，是资源决定论和市场决定论。
1、深入挖掘资源，包括场地资源和人文资源。场地资源，也就是场地性质（比如山地、林地、荒漠、温泉等）决定了项目性质，比如场地决定了是做田园综合体还是温泉度假还是其他休闲度假。第二个是人文资源，对人文资源的挖掘（比如民族文化、历史文化、红色文化等）再结合场地资源，决定了主题类型，比如场地资源有温泉，那极有可能项目主题就是康养。2、通过区位交通、竞合关系、人群画像、时间季节，挖掘市场。区位交通，决定了开发体量、辐射半径等，竞合关系主要是要清楚周围以及全国同类项目的情况、经营情况等，避免重复等不利因素。人群画像，这个非常非常重要，要清楚产品的主要辐射人群是哪一类人，对这类人要透彻的分析年龄、性别、收入、家庭、爱好、消费习惯等等，这些因素决定了产品研发和业态植入形式，同时还有一个重要因素，要清楚经营周期，比如北方的海，经营周期只有三个月。此外我们要清楚赚游客的哪一个时间段的钱，比如我们在霍尔果斯做了一个草原之夜的景区，我们通过对景区游客的分析得出，游客白天都在周边，晚上会到这个景区过境和休息，那么我们就主打夜经济，白天就要战略性放弃，这点要精准定位，集中力量把“夜”这篇文章做到极致，做到区内甚至全国最好，那就是非常好的景区模式。很多开发商都是要求我们恨不得一年365天，一天24小时景区都暴满，那是极其不现实的。
1、三个基础包括景观、文化、业态。第一个是景观资源，是山景、湖景、大海、乡村还是草原，充分利用大自然的资源、发挥大自然本身美。第二个是文化，文化是旅游的灵魂，旅游是文化的载体。文化是旅游景观的主题来源，是旅游商品的依托，是旅游活动的表达意象，是旅游演艺的发掘点和凝聚点，没有文化，当下精神层面的休闲、度假、康养、婚恋、祈福等一系列旅游产品就没有实际意义。业态在休闲旅游时代，有时已经上升到最重要的层面上，如袁家村等古村、古镇。但所谓业态必须蕴含着文化，也就是说，吃的、住的、玩的都是文化。吃住行游购娱，商养学闲情奇，无业态不休闲，无业态不度假。2、三个抓手就是场景、产品、氛围。旅游景区的产品、场景、业态的设计，需要通过情怀、情感、情绪、氛围、环境来引发消费。场景就是在大自然景观的基础上，利用氛围，打造难忘的休闲体验，是浪漫、是静谧、是欢乐亦或是狂欢。星辰大海、黄昏朝霞、大漠隔壁、阴晴圆缺这些都是我们的画布，如上图所示，这都是从我们做过的项目，这些都是成本极低，但是是极其美好的场景塑造，场景就是要打造人们内心深处对旅行的期望，在山顶喝一杯咖啡、在海边做一次瑜伽、在沙漠看一次落日，成本极低但是记忆极深。我们之前说过新时代的旅游已经从大投资大建设转型小而美，这就是小而美。第三个抓手，产品是在项目性质、主题、人群、业态确定后研发的，比如田园综合体，那么很有可能会研发花海、小火车之类产品，然后再进行产业链的延伸，把盈利点拆分，获得更大盈利空间，这个后面讲产业的时候我们会讲到。盈利是在核心吸引力打造成功，游客趋之若鹜的时候开始考虑的问题。游客来了，这个时候就要考虑赚钱了。盈利的四个维度是更高效率、更低成本、更大市场、更好服务。主要任务是极致的资源利用、精细化算账、科学运营管理。1、极致的资源利用就是要把每一寸土地的价值发挥到最大，包括精细的场地整理，也就是水面如何利用、林地如何利用，包括林下经济和林上经济。举了个案例，以一个湖面为例，当然你要先确认这个湖面是可以商业利用的。湖面业态如何拆分，同一个湖面是可以挖掘出好几个赢利点的。同时，功能区、商业区、配套区要合理的空间规划。空间价值的最大化体现在，能够吸引充沛的人流并使其在此区域停留。在进行业态规划时应与人流的规划充分结合，能够较好地避免人流死角，并且最大限度地吸引人流，使业态价值达到最大化。2、精细化算账包括平效率，间夜率和客单价。平效率是考验商业盈利的关键点，例如，在传统商业中，平效率最高的是零售。酒店的平效率比较低，怎么办？在酒店加入零售餐饮等综合消费项目 ，比如我们曾经在贵州做了一个以竹子为主题的文创酒店，酒店+文创的形式，酒店内所有的产品都可以买走，价格合理不能高于市场价。再比如，艺术展览是低频项目，怎么办，要么低频与高频结合、要么低频与刚需结合。像是艺术就可以和儿童艺术培训结合。总之就是在进行测算时，首先要去做总投资测算，然后，要把项目分成几个小项目，进行单个小项目测算。只有这样才会知道每个小项目要花多少钱、要怎么挣钱，哪些项目会盈利、哪些项目会亏损。另外，要测算出项目运营一年的成本是多少，只有把成本测算出来，才能够知道未来一年多少游客才能达到营收平衡。3、运营管理，就是要不断的、常态化的把握好产品迭代、创新的营销、科学的管理制度。在产品迭代里面，产品经理要不断洞悉产品和市场需求。重资产、大投资、低回报的粗放发展模式时代已经过去，未来一个轻资产、小投资、小而美的产品时代正在来临。未来在旅游目的地产品营造层面，策略首先是控制大景区，控制大景区才能控制更多的产业资源、自然资源和相关的文化资源，才能找到更多未来的盈利模式点。尽量不要去投资大型建筑物，而要投资打造小建筑。通过控制整个度假区的全域化管理，掌握核心的垄断资源，是未来的盈利之所在。最后一个赢利核心是战略布局。之前我说的为什么拿景区策略首先是控制大景区？控制大景区才能控制更多的产业资源、自然资源和相关的文化资源，才能找到更多未来的盈利模式点，就是为了产业布局。一般来讲，当已开发的旅游资源价值峰值释放后（对外运营8-10年左右），才开始有计划的进行旅游延伸产业和新景区的全面开发，以及对现有景点或线路进行升级和补充。这个赢利，输赢的赢，四个维度是更长产业、更好创新、更大生态、更多领域。赢利的方式在于土地溢价、资本运作和产业布局。也就是说这个时候，你才开始要考虑土地、房地产、资本运作和产业布局。
1、 土地溢价，典型的案例是华侨城。1998年，华侨城购买先进的游乐设备，建造了国内第一个参与类主题公园——“欢乐谷”，这是华侨城主题公园经营上的一个标志性转折。2007年，华侨城把深圳欢乐谷主题公园以及“旅游+地产”模式推广到北京、上海的同时，在深圳东部启动一个规模更大的旅游项目，即拥有50%权益的“东部华侨城”。2012年逐步开放的“欢乐海岸”是深圳华侨城第四代产品，是集文化、生态、旅游、娱乐、购物、餐饮、酒店、会所等多元业态于一体的主题商业模式。2、 资本运作，现在市场上比较多的形式是文旅基金、上市、兼并收购。比如中国国旅并入港中旅，成为最大的旅游央企，锦江集团收购维也纳精品连锁酒店和百岁村餐饮连锁酒店，华侨城和云南世博集团进行重组。为完善产业链的并购重组不断加剧，围绕渠道端和资源端的整合性投资最为突出，首都航空向途牛投资5亿美元，成为最大股东，携程投资中国东方航空成立久栖精品连锁客栈，以及同程旅游和万达旅业合并重组。3、产业布局，分别从纵向、横向加深和延长产业链、多元化经营，比如华强方特的动画影视产业延伸。同时，在合适的时机做轻资产的模式输出，最典型的案例就是宋城宁乡项目。2016年6月，宋城宁乡项目签约。宋城演艺凭借品牌、管理和创意输出等一揽子服务，获得了2.6亿元的相关服务费用，并将在后续管理中收取管理费。仅仅一年后，宁乡宋城炭河古城开始试营业，量身打造的《炭河千古情》揭开神秘面纱。至此，宋城演艺交出了“轻资产模式”输出的第一张答卷。随着宁乡项目的开业，也打开了宋城轻资产模式异地复制之门。在这一模式下，宋城与合作方共享宋城品牌与专业优势，用文化、创意和经验为合作伙伴节约投资、提高效益，由宋城参与的同类型公园和旅游演艺项目一般能节约投资30%以上。以上就是，我个人这么多年在做项目的过程中总结的心得，仅代表个人观点，希望可以和大家探讨。
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