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目前，国内建筑行业的信息化水平一直被人所诟病，建筑行业的信息化建设明显落后于制造、流通、金融等行业，许多建筑企业都在抱怨，为什么我们做了那么多，信息化还是失败了。作为一个在建筑信息化一线战场中摸爬滚打了十多年老兵，参与了许多建筑央企、大型民企的信息化实施，有成功的，更多的项目最终走向是做不下去，为什么失败？主要有以下原因： 1:不合理的低价策略 中国自古以来生意双方永恒的规律都是“买方算不过卖方”，很多甲方看到现在市场上有众多的IT厂商竞争，为了将甲方地位凸显出来，把市面的软件厂商一家家引入进来，帮忙出解决方案、协助立项，更有过分者将乙方折腾好几个月，最后终于确定了一家合适的供应商。 低价策略签署了众多合同条款约束乙方，乙方也在打小算盘，前期什么都答应，什么都能做，什么都能做的最好。殊不知，在实际实施过程中，惨目忍睹，甲方提出以合同条款来确定，最终不欢而散。 在价格与付款的商务条款上，更有甚者提出，项目从开工到验收不支付任何款项，乙方单位间存在恶性竞争，你低、我比你更低。 2不切实际的过渡承诺 在项目选型时，伴随着厂商进行实力展示和方案引导与呈现，甲方变得越来越精明，甲方利用信息的不对称要求乙方按其他厂商的过渡承诺来承诺，而乙方面对两难：答应吧，明知是坑，也得答应，不答应，其他厂商答应了就没自己什么事了；硬着头皮上，等你上钩了再说； 在后面的是实施中，可想预测，基本失败，一个100万的项目乙方肯定只会安排一个年薪不过30万顾问偶尔去打打酱油，而年薪30万的顾问和年薪60万顾问能力相差甚远，最后，酱油瓶也打没了，资金也耗完了。 在总结项目失败的案例时，甲方一般的总结惯例是乙方人不行，乙方的说辞是甲方的人不行，归根结底，还是双方出发点就是错误的。 3：平庸的项目经理
项目经理是整个项目的灵魂，纵然甲方有政治因素、人员梯队因素、乙方有资源投入度、高层关注度、合约的金额大小等等制约，项目经理遇到问题首先应该专业地评估、有效地沟通、有力地执行。也就是评估和分析问题的影响并推荐可能的解决方案。比如： 1）进度是否会拖期？ 2）成本是否会超支？ 3）质量是否会变差？ 4）有没有人能解决这个问题？ 5）可能的解决方案是什么？ 6）如果团队解决不了，能否找到外部资源？这些资源在哪里？ 7）如果需要领导出面，需要领导解决什问题？ 常常看到一些项目经理在抱怨： 1）工作就像打杂的； 2）员工不听话； 3）工作任务不能被完成； 4）自己没有什么实权； 5）需求老是发生变更； …… 每个项目都是独特的，每个项目一定存在各种各样的风险与问题，作为项目经理，就必须具备应对这些风险与问题的素质。项目经理是一个风向标，所有的项目成员都看着这个风向标航行。当项目出现问题了，风向标因为自己的情绪问题，随风乱舞，项目成员会看得很清楚，造成的恶果就是项目失败。 4：低逼格的实施团队 一个项目运作的怎么样，内部团队协作，甲乙方协助非常关键，从失败的项目我们可以看到，项目内部成员抱怨声一片，甲乙方各自相互推诿自己的事情，而优秀的项目团队，一定是迎难而上，相互协作，各个攻克；所以最终归集到的是人的能力和思想，项目中每个人的能力是参差不齐的，物尽其用、量体裁衣，将合适的人安排在合适的岗位不难，难的是心要与团队在一起。项目经理与项目团队更多的时候要用心去交，而不是强压或保姆式的劝导。用思想去武装团队，比实施工具更有战斗力，甚至有些时候还会超出你的预期。 而对甲方来说，项目经理和团队也最重要，双方项目经理能够工作上相互配合与制衡，而不是互殴与内斗，显得尤为重要，对甲方项目经来说，内部的沟通、事务的推进、文化的宣扬、正能量的引导、不合理需求的控制、风险的提醒等等，都是甲方项目经理及团队要关注的重点。反而言之，则项目也会进展的非常不和谐，最终失败。
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