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自主研发能力一直是中国企业的软肋重视研发只是改变企业研发弱势的前提。许多高速发展企业对研发创新的重视并不亚于方太，但是却忽视了这之外还有太多的功课要做，尤其是研发管理体系的建设。  宁波方太厨具有限公司(以下简称方太)成立于 1996 年1月，专业生产以方太牌吸油烟机、灶具、消毒碗柜、燃气热水器、集成厨房为主导的厨房系列产品。方太2021年，有员工16000余人，年销售额已超过155亿元，目前每年都以 30%以上的速度增长。 现在在方太，任何一个员工都会告诉你，方太要把自己建设成一个卓越的企业。方太的研发和市场很丰满，而在生产方面只要求掌握核心技术。而在研发和市场之间，方太对前者投入了更多的关注，每年都投入占销售收入 5%的资金，对重大项目研发投入不设上限。用方太总经理茅忠群的话说“技术创新能力就是方太的生命”。这话方太说了二十年，也做了二十年，这使方太在超速发展中始终保持了令同行业羡慕的高利润率，也使方太拥有 6200多项授权专利，其中1400项为发明专利。 目前，方太在中国、德国、日本等地设立研究院，拥有840余人的研发团队 这些成绩的取得，得益于方太在超速发展过程中适时对研发管理体系进行的变革。 超速发展中的挑战 方太自进入厨房产品行业的第一天起，产品的研发创新就成了其制胜的看家法宝。 1995 年下半年，方太确定生产吸油烟机后，并没有盲目模仿，而是先进行市场调查，根据消费者的意见，总结出当时市场上吸油烟机六大缺陷，从而变竞品的缺陷为自己的优点，连续在吸油烟机市场刮起了“方太旋风”。 第一代产品出来，方太吸油烟机就成了市场上的搅局者，到了第二代、第三代产品推出来的时候，方太已经成为领军者。 到 2001 年，方太销售额已达 5 亿元，产销量 45 万台，连续 5 年保持国内同行业市场占有率第二位，吸油烟机在中高端市场占有率高居第一位。 然而市场变化莫测，进入 2003 年后，方太面临着更加严峻的挑战，首先是竞争加剧。 原来的竞争对手成长迅速，方太原有的竞争优势在逐步丧失，国内外电器巨头纷纷进入厨房电器市场，对方太形成了全方位的竞争。其次是产品生命周期缩短。消费者的消费偏好变化加快，市场需求从大批量少品种向小批量多品种转变。 这些挑战要求方太必须加强研发力量和加快产品更新换代的速度。然而，当时方太的研发工作还在采取传统的模式，由一个主设计师负责指导和协调整个项目。这种模式往往受主设计师个人思维的局限，同时，研发过程中的各种因素单靠主设计师个人也比较难以控制。 落后的研发管理体系已经无法满足方太高速发展的需要，这一点从方太领导人茅忠群一次在研发人员大会上的讲话就能体会。  今天又有一款产品全部被召回。什么问题、设计问题，我感到非常震惊，这几年我们加大了对产品开发的投入，研发人员增加了不少，技术中心两年前是多少人 10 多人，现在是多少人，50 多人！但是我们做了些什么„„ 没错，我们是开发了不少产品，我们也取得了一些成绩，但是大家想想看，这么多产品中，有哪个是拿得出手的产品，没有！我们年初销售的主打产品还是 3 年前开发的产品。我们的产品创新能力提升了没有，没有！我们的产品竞争力提升了，没有！没有，为什么？„„ 发现问题，提出解决办法 当时方太研发工作存在四大典型问题： 第一，产品上市速度放慢，方太过去每 6~9 个月，最快 4 个月就可以推出新产品，而当时至少 1 年以上才能推出新产品。 第二，研发效率降低，研发人员从过去 10 多人发展到 2003 年初近 50 人，但并没有提高产品创新能力和产品竞争力，人员增加后管理跟不上，反而造成人浮于事，推诿、扯皮的现象加重了，项目一多就乱成一片。 第三，部门隔阂严重，技术部门内部的设计与工艺、设计与生产之间经常相互抱怨，技术部门与市场、生产、采购之间就更难协调。模具方面拖进度拖得特别厉害，进度很慢，而且经常返工，设计师、工艺部和供应部为此经常扯皮。 第四，流程不统一，很多来自不同企业的技术人员各自有自己的一套流程和用语，沟通困难，文档混乱。 如何从过去主要依靠少数领导和个人推动产品创新，转变为依靠机制、系统和组织能力推动产品创新，这是当时方太迫切需要解决的核心问题。 为此，方太总经理茅忠群果断决策，决定对研发系统进行变革，并将此事列为方太 2003年十件大事之首。 方太决定引进 IPD(集成产品开发)管理模式，以系统解决研发管理面临的问题。这项变革计划用 6 个月的时间，设计及实施整体的研发管理体系(IPD 管理体系)，明确研发规划，建立研发的组织结构及业务流程，构建研发的人力资源管理系统，推动研发文化的形成。   具体的 IPD 解决方案包括了以下 7个方面的内容： 1)产品战略及规划 梳理核心战略愿景(CSV)、公司 KRA 及 KPI、公司价值创造网(VCW)建立初步的产品平台战略、产品线路标规划和新产品开发战略，建立产品平台和产品线规划体系。 2)研发组织结构 建立以产品线为牵引，以能力中心为依托，以跨部门开发小组为基础的研发组织架构。 3)研发业务流程 建立统一的 IPD 流程，包括 IPD 流程概览、6 个阶段流程(概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期阶段)、各阶段流程的任务描述及模板/表单、8 个支持性子流程(业务决策评审、技术评审、项目管理、需求管理、配置管理、质量管理、外购外协管理、文档管理)。 4)薪酬及绩效管理 建立与流程和组织相适应的薪酬和绩效体系，包括职位评估、薪酬结构及工资管理制定、奖金评定办法、部门及员工绩效管理制定、整套绩效考核表格、年终评定办法、非经济激励办法。 5)组织切换 进行切换前的准备工作，包括职位职责的培训、薪酬政策的明确、任职者的选拔、办公场所的调整、人员谈话沟通等。 6)流程切换 通过分步切换，实现 IPD 流程的实施，最开始是概念阶段流程和技术评审流程随后其他阶段性流程和支撑性子流程。 7)薪酬切换 通过大量的评价工作、测算工作并对每一个研发人员进行谈话、确认、确保薪酬切换顺利实现。 变革中的两大难点 方太 IPD 项目在具体实施中，出现两大难点。一大难点是思想观念的转换，另一大难点则是组织和流程的切换。 难点之一，思想观念的转变 要在任何一家公司研发系统建立 IPD 模式，都需要进行全公司范围内的培训、宣传和沟通，使相关部门及员工都了解 IPD 的思想和方法。 在方太 IPD 项目中，公司在培训和宣传方面花了大量的时间和精力，如职位职责的培训、薪酬政策的明确、任职者的选拔、办公场所的调整、人员谈话沟通等。目的就是转变员工的思想保证组织和流程的顺利切换。 在组织切换中，特别值得一提的是“拆墙行动”。为了打破部门的界限，实现 PDT(产品开发团队)跨部门的运作，专家建议将原来按专业划分的各开发部门办公室之间的墙拆掉，并按 PDT 运作的特点对办公环境重新布局。 这个建议得到了方太领导层的支持。茅忠群总经理在研发中心几十名设计师、工程师的注视下，亲自举锤实施了“拆墙行动”。实际证明“拆墙行动”对每个开发人员乃至其他部门的人员来说，都是一次震动。可以说“拆墙行动”不仅拆掉了有形的墙，拆掉的更是心理的“墙”。 难点之二，组织和流程的切换 在方太 IPD 项目中，要将各部门参与产品开发的组织模式、角色和职责进行转变，同时需要改变人员的评价和激励机制项目要在尽量不影响其进度和质量的前提下逐步过渡到新的流程，这就像在高速飞行的飞机上换引擎，其难度可想而知。 研发组织结构设计是项目的难中之难，而且涉及到与市场、制造、服务、财务等部门的接口。为此，负责变革的专家提出了多种方案，进行反复比较并广泛征求研发人员的意见，最后由方太公司领导层决定采取其中一个优选方案。该方案既体现了 IPD 的思想和要求又符合方太的业务特点，并且考虑到了当时的过渡。 产品开发流程设计是整个项目中工作量最大的一项工作，并直接影响到新的研发体系能否贯彻 IPD 的思想，能否有效操作。项目组对产品开发流程一个一个地设计、讨论、修改达到了既反映方太的产品和技术特点，又具有实际的可操作性的目的。在设计完成后，产品开发流程进行分步切换，最开始运行的是概念阶段流程和技术评审流程，随后其他阶段性流程和支撑性子流程也先后实施。 在组织结构切换运行的同时，专家与各部门主管一道进行了 KPI 指标体系的设计。根据方太公司的 KRA 及 KPI，层层分解、筛选和论证，最终形成了方太研发的 KPI 指标体系。 变革的成效 方太研发管理体系引入 IPD 模式后，一改由一个主设计师负责整个项目的方式，形成了由两大跨部门小组和两大流程构成的新研发管理框架。两大跨部门小组分别是产品开发小组(简称 PDT)和集成组合管理委员会(简称 IPMT)，与他们相对应的两大流程分别是 PDT 流程和市场管理流程。 根据 IPD 模式，一个产品研发首先要立项，然后成立产品开发小组，组员来自生产、销售、售后服务等部门，大家会根据不同的需求提出意见，这样不仅大大加快了产品开发的速度和提高产品的质量，产品开发也更有针对性。 方太在国内厨房电器行业里，是第一个拥有集中了所有产品线的研发中心。不同的产品开发小组都在同一个开放空间里协同工作。而国内其他同行，产品研发几乎都还是按事业部划分，各自独立工作的。在眼下厨房电器的开发和营销逐渐走向整合、一体的趋势下，方太这样做的好处是：资源集中、交流方便、既有利于团队之间相互激发创意思路，也让创新的实现更加迅速。 集成产品开发管理委员会的作用是专门评估创新项目。从创意的产生、进入正式研发、开发模具到最后量产上市，委员会一共要经过三次决策批准。这么做，一来为了将创新的风险降到最低，二来确保项目的市场接受度。如果碰到不能上马的项目，评审结束后管理层都会和负责人亲自沟通，说明公司的考虑。 目前在方太这个委员会是由总经理茅忠群担任主任，成员包括研发总监兼产品线总监诸永定以及市场总监和质量总监。在委员会成员中，诸永定充当技术和市场之间的纽带作用。 一方面，研发中心任何岗位的人，有了创意都可以直接向他汇报，他根据得到的市场信息决定取舍，另一方面，他从产品经理那里获知产品在市场上的信息，判断市场需求来调整研发工作。 截止 2004 年 11 月 30 日，IPD 项目实施后，方太的研发产生了巨大变化。 1.人员效率提高，同时在线项目 43 项，比上年同期增加 1.5 倍，而研发人员仅增加 20%； 2.按时完成率提高，达到 80%(误差超过项目完成时间 15 天内)，而过去几乎没有按时完成的项目； 3.研发周期比 2003 年缩短 45%，平均研发周期(不包括 SKD、改进型)9 个月，单个项目最长周期是 12 个月(SL01/SL02-原 DH 的项目)，最短的 5 个月(EH02)。而 IPD 项目实施前的平均研发周期约为 16 个月。 这次研发管理变革，不仅让方太在高速发展中保持了稳定，也延续了方太高速增长的势头。 茅忠群心得，过去是一个主设计师负责整个项目，但是一个人的思维往往有一定局限性，同时各种因素比较难控制，所以公司引入国际上集成产品开发的理念。现在我们的一个产品研发首先要立项，然后成立项目小组，组员来自生产、销售、售后服务等各个部门，大家会根据不同的需求提出意见，这样大大加快了产品开发的速度和产品质量的提高，产品开发也更有针对性。以前设计油烟机的不懂灶具，做销售的不关心服务反馈。我觉得这种部门的本位主义和硬环境很有关系。这里挡了一堵墙，他心里就觉得墙壁之内是我们的人，墙壁之外是别人。墙拆掉以后，各部门等于是在一个大办公室里办公，员工可以很方便地在一起交流，互相学习。我不希望员工独自拘束在座位上，非常鼓励一些偶然性的互动，各抒己见可能会成为灵感的来源。 IBM 管理创新案例，建立增长引擎 想成为与时俱进的公司，必须善于把握新商机。由此，新进入者更有利于把握明日的机会。对于已成立的公司来说，更现实的问题不在于创意的枯竭，而是管理流程与实践的“惯域”——更青睐墨守成规，而不是开拓创新。当新的商业创新偶然触动那些充满漠视与怀疑的管理协定时，少有公司会对其开辟新商务抱有满意的态度。1999 年，IBM 曾任总裁郭士纳(Lou Gerstner)就是深有感受。  拥有 320000 名员工及财政收入达 910 亿美元，IBM 是全球最大的信息技术公司。但到了 90 年代后期，其增长速度惊人的锐减表现出其已经无法跟上行业的步伐。1993 年，郭士纳接手 IBM 后引领蓝色巨人起死回生。然而，随着新世纪临近，投资者纷纷怀疑在经历了多年精简与成本压缩之后的 IBM 是否失去了增长的雄风。即使改革后的公司变得灵活高效，但似乎也失去了许多令人兴奋的机会——从生命科学计算至开放源软件爆炸式增长，至携带移动式电子设备的大量涌现，这些都使 IBM 与巨大财富失之交臂。 在郭士纳任期的前六年，IBM 申请了许多项专利(12773 件)，远远多于其他公司，但其仍一如既往地未将技术威力转变为新的商业利润增长点。当 IBM 为其实验室发明的关系数据库等成为行业标准而雀跃时，思科(Cisco)和甲骨文(Oracle)等更灵活的公司也抓住了这些技术变革并转化为高额的商业利润。IBM 似乎并不在意培育新商务，在 90 年代末而是花了巨额收购自己的股票。随着 1999 和 2000 科技浪潮达到顶峰，IBM 的增长引擎接近了停滞——财政收入增长只有微不足道的 1%。 1999 年 9 月的一个星期天中午，问题终于爆发了。郭士纳正在家中阅读月报，他突然注意到一个脚注，一个生命科学计算的新项目受到阻挠，无法实现四分之一的盈利目标。 郭士纳亲自策划了这一风险投资项目，因此他对其随意的终止感到非常气愤。他思索着是否这一看似并不重要的预算平衡方式正是 IBM 增长问题的根源?为什么 IBM总是在整体上失去新的增长机会?为了使 IBM 重回增长道路，麦肯锡首席 咨询顾问团队开始寻找问题的根源并寻求解决途径。 接下去的三个月里，这一任务要求 12 位高级领导者共同寻求 IBM 增长问题的根源。通过访问那些走恶运的新商业风险投资部门的员工，观察者们期待发现是否是 IBM 的管理流程侵蚀了增长的成效。对于 IBM 来说，这一探究尽管咨询报告的分析很清晰，但解决的方法仍很难实施。在 IBM 传统的文化下，郭士纳一直在思考如何帮助新商务团队抓住新兴的机会，而又不损害已有的创造利润的商务部门。怎样的管理体制才能帮助新商务部门利用IBM 巨大的资源而同时又不受到短期利润的压力? 在接下去的几年里，为了培育“新型的商务机会(EBO)”，IBM 形成了新的商务管理流程。这一计划始于 2000 年，即 EBO 计划，其快速发展成为一个发现寻找机会、雇用人员、财政支持、跟踪商务等完整的系统。在这一项目的头 5 年，BM 开展了 25 项新商务。其中有 3 个项目夭折，其余的 22 个项目到 2005 年底获得了 150 亿美元的回报。通过 EBO 计划，IBM 开拓了成熟的信息工具帮助生命科学用户进行药物研发;利用 IBM 软件与技术发挥无线上网技术，将此用于手提电脑存储各种信息或用于家用电器。更多地EBO 计划重新平衡了公司的管理流程。现在，IBM 的管理者将这些新商务创造视为重要的运营部分。  所有这些都需要持续的管理创新，郭士纳的团队最终认识到了问题的根源，EBO 计划的有效执行正是基于对这些管理问题的深刻理解之上的。 问题，在已成立的公司中，没有人拥有新的市场空间。 在众多公司里，若没有实现某个盈利目标总裁将成为下月或周商业期刊攻击的对象。 但很少有人因为带领新成立的几十亿美元项目失败而受到职业打击。 IBM 采取了一个重要的举措来填平这一统计上的举措，郭士纳任命了软件部门备受尊重的领导约翰·汤姆逊(John Thompson) 为公司副主席，并负责公司增长计划。拥有 32 年的公司经验的汤姆逊的任务是里程碑式的，帮助 IBM 识别突破性技术，行业趋势，新兴市场并将之转换为几十亿美元的商务。这次任命意味着 IBM 在历史上第一次实现有一位高级执行官能挖掘空白领域并负责将其填满。 汤姆逊所采取的第一个步骤之一就是为了确认新商务部门构成的初选组合开展了广泛的对话。第一轮产生了“开放源软件”、“普适计算”等项目，这些都是 IBM 尽力重组资源想要把握并有机会去把握的商机。接下去的挑战是，寻找可以信任的领导来带领新的 EBO项目。我们并不感到惊讶，少有经理们对这一工作感兴趣。但出于汤姆逊给予的恰当压力，一些有经验的经理被任命。每位 EBO 领导者被要求向汤姆逊与其他 IBM 高层递交每月进展报告。 2002 年 9 月汤姆逊退休之后，IBM 首席战略执行官布鲁斯·哈兰德(Bruce Harreld)接手了新商务部门开发的任务。在哈兰德的领导之下，公司战略团队制定了更为严格和深远的策略来挖掘新兴的商业机会。如今，团队成员定期与研发领导、各部门的执行领导开展对话。这同样也帮助了 IBM 销售部门与领先用户开展一系列的对话，发现行业中不连续的技术突破开拓新的市场机会。每年的论坛都能产生数百个新商务创意并被战略团队囊获怀中。作为 EBO 的候选，其必须具有能力在每个设定的财政计算期中产生 10 亿美元以上的利润，我们并不指望 EBO 能在第一或第二年就获得利润。 问题，新商务孵化器为新业务的发展提供“安全的港湾”，但常常将新的风险投资与运行部门中重要的技能所分离。 在已有的商业领域里培育新商务项目并非易事。经理们加班加点，为了满足当前顾客的需要，实现短期利润。对他们来说，追寻前途未知的新市场机会就是一种冒险行为。即使新风险投资经理获得一点支持，仍会被认为存在很大的风险而宁愿多支持可预知结果的商务计划。因此，公司常常建立公司孵化器，至少在原理上，为这些新商务提供生存的环境。然而实际上，新商务并不能成为解决增长问题的万能药。幸运地是，汤姆逊和哈兰德认识到这一隐藏在背后的问题。他们知道新商务孵化器常常被视为孤儿般终结，运营部门似乎不用负任何责任。如果 IBM 的 EBO 想要继续击败众多的竞争者，他们必须要利用 IBM主要部门的客户关系、开发技能与尖端的技术。若没有众多部门的支持与参与，这一过程不可能实现。 1999 年 12 月 1 日，咨询团队向郭士纳提交了分析报告,“这是个痛苦的过程”，公司战略副主席迈克·杰石(Mike Giersch)承认“我们不可否认，是我们自己将事情搞砸了”。 当郭士纳埋头苦干于使 IBM 更具顾客导向时，他们所做的努力更多是关注已有的顾客而不是赢得新顾客群体。高层管理者坚定不移地青睐基于事实数据的分析并劝阻那些“不慎重”的管理者远离不确定并带有风险的新商务。 咨询任务报告分析指出，当某一经理最终鼓起勇气发起一个新商务项目时，IBM 总是采用对几十亿传统项目相同的方式来计算财政拨款，这非常不公平。为此，为了获得财政支持新商务项目必须承诺不可能的利润回报。不可避免地，初生的新商务总是达不到预期目标，财政支持也随之而去。最终，咨询报告指出，新的风险投资由于吸收不到最优秀的人才而失败。考虑到新商务的巨大风险，许多有志气的经理们宁愿选择相对安全的老业务。 咨询团队的批评是如此尖锐，但这并不是针对某个部门。失去了这么多机会，只能说IBM 的增长恶梦根源是系统性的，并不是个人的错误。Giersch 回忆说，并不是可以指责某位高层管理者。所有人都注定得出这样一个结论，为了更好地开发新商务IBM 必须彻底地革新其管理流程与价值观。 在这一问题上纠缠了几个月之后，哈兰德的团队终于找到了一个解决办法，建立一个跨越公司战略部门与其他主要部门的混合结构，这将 EBO 的成败责任分摊开来。事实上，这意味着将 EBO 分任到每个商业部门中，可以充分利用与发挥部门的顾客资源与技术优势。 相关部门的高层领导作为 EBO 的代理人分配资源并确保其在整个预算周期中受到监视。EBO团队本身就置身于所托付的相关部门中，便于利用各种资源。 当 EBO 在 IBM 内部散落开之后，受到哈兰德团队的严密监督。哈兰德与 EBO 领导以及主要部门的领导召开的每月例会，每个 EBO 都需要递交详细的进度报告。最初，每个 EBO都受到公司数百万美元的财政支持，随着业务的成熟 ，各个部门都希望增加财政资助的份额。在这方面，EBO 有着特殊的优惠待遇，他们可以避免其他 IBM 部门所面对的短期利润压力，且由于他们处于公司内部最重要的部门之中，他们能利用各种重要的商务资源。 问题，对于高层经理来说很难将自身致力于那些未被证明的，但大有前景的机会中。众多公司中，高层的权力与威望与其领导的商务部门的规模直接相关。因此，大公司常常吸引那些一流的领导人才，而新成立的公司更多地拥有二流的领导者。同样，在 IBM中汤姆逊和哈兰德也认识到了这一情况，他们努力招募一些快速成长的明星领导者来管理EBO。最初，这个主意并不卖好，正在管理十几亿美元商务的经理有什么理由接手内部一个新成立的项目部门呢?但慢慢地，人们开始了解 EBO 的重要性，公司需要善战的领导者来接受新商务的挑战。 最终，IBM从300名高层领导团队中挖掘了大多数EBO的领导者。比如罗德·阿德金(RodAdkins)原 IBM 管理 40 亿美元的 Unix 计算部门经理，接手了 EBO“普适计算”小组。对于阿德金以及其他EBO领导者来说他们能获得那些好处呢?在公司中处于非常显赫的高层地位;可以质疑传统的智慧;有权力招募 IBM 中最杰出的各种人才;对于众多 EBO 领导者来说，承担风险所带来的好处并不赖。 汤姆逊和哈兰德知道若没有高层领导者的支持——高层领导的每月视察会议，这些小的商务项目就无法发展成为大商机。在典型的会议上，哈兰德和他的团队质疑 EBO 团队所提出的重要假设，在与第三方分担风险时采取更富创造性的方式，并常常快速地获得早期市场反馈。每一个 EBO 评估需要半天或更长的时间。通过这一举措能确保 EBO 时刻处于监控与关注之中，成为公司议程的重点。亚·杰克曼(Jan Jackman)，其中一位 EBO 说，“虽然每次参会的人员并不是很庞大，但每个人都非常认真对待，他们的评估意见都是无价的，从中我们可以知道高层领导者是如何思考的”。 问题，新商务很少能在一个预算周期中完成目标。 汤姆逊和哈兰德认识到在 EBO 中还隐藏着另外一个风险，随着时间的流逝，直线经理可能为了自身的短期财政目标而剥夺了 EBO 了人力物力资源。这也正是每月召开例会的必要性所在，提醒部门直线经理，他们还有责任与义务去支持 EBO。对于 IBM 的高层经理来说，对 EBO 的支持度也成为了他们年度考核的一项重要指标，这一考核制度的改变很好地促进了 EBO 项目的开展。 当哈兰德的战略团队使用月度评估会议流程作为确保 EBO 项目进行连续性的筹码时，他们同样也规定 EBO 的利润回报将部分归于支持他们的部门。 问题，对于新的商务部门来说，若评判成败的标准是产生利润的多少而不是学习曲线的积累，那打击将是致命性的。 IBM 的高层团队理解当你要构建一个新的商务时，在盈利前必须先学习。鉴于此，他们质疑那个脆弱的假设，如果你们不是为了获利而进行新商务的风险投资，那就毫无意义。 过去 IBM 许多的努力没有得到回报正是由于为了获得早期利润而大大限制了潜在的可以通过较长时间学习所获得的价值，这种长期的经验将有助于形成更有成效的商务模式。 和众多公司一样，IBM 主要的项目评估流程很大程度上基于精确的分析报告，财务数据与当期结果。当认识到这一做法将在很大程度上影响新商务项目的构建时，哈兰德和他的团队便设计了一个更适合评价新商务的进展的新评估方案。 在 EBO 早期阶段每月的评估流程强调学习与经历。由一些短期的，学习导向的指标包括顾客接触，产品开发的速度等构成来跟踪进程。随着项目的进展，在原型被设计出后，第一笔订单售出时，新的里程碑被确立。EBO 项目鼓励大胆的变革与开创性的思考，但同时也受到约束与控制。一个典型的目标可能与商业伙伴或顾客群体的数量息息相关。EBO 项目让 IBM 中所用人明白创新并不是不可能审计的，而是需要与传统商务并不相同的方式来进行评估。 虽然 EBO 的领导者不用受到短期利润的压力，但他们对其提出的假设需承担更多的责任，以免这些无法实现的设想使整个风险投资以昂贵的失败而告终。一些 EBO 项目的失败给哈兰德和他的团队常常敲响警钟。为此，每月的评估会议正是通过用户反馈与外部环境变化的监测来重新检验这些假设的绝好机会。EBO 团队常常被鼓励要快速发展，但他们又常常被提醒需要不断回顾与检查最初的假设是否正确。 这些年来，IBM 受到了顾客需求改变的巨大挑战，由此一些传统部门的增长速度受到了影响。2004 年决定出售公司个人电脑部门的决策更是雪上加霜。EBO 项目以及其他增长项目帮助 IBM 来弥补这些商业变革带来的财政亏损。同样重要地这也说明 IBM 的增长方式已经开始改变公司的管理 DNA。最为明显的证据就是即使关键领导人物改朝换代，但 EBO计划依旧照常运行。除此之外，许多 IBM 的部门开始孕育自己内部类似于 EBO 的计划。IBM中所有的经理们都开始信奉 EBO 计划的理念。EBO 经理与团队成员人数迅速增长。这些增长开始深深影响到 IBM 整个文化的变革。增长现在成为各种计划会议谈论的主题。 IBM 中 EBO 计划传奇般的故事给予那些有志于管理创新的领导者们很多学习的素材。 经验 1， 处理系统问题，你必须理解问题的根源 如果没有深刻理解想要解决问题的根源，你就无法建立与 IBM 的 EBO 系统那样成熟与成功的管理流程。回想一下早期为了确认有机增长问题系统性的障碍所在，他们所付出的努力——3 个月时间的调查，研究了多于 20 几个夭折的增长项目计划。没有这一辩证式的探究哈兰德的团队可能采取一些短期的弥补措施，而不是开发一个全新的更具有深远意义的管理流程。你必须竭尽全力去诊断你的问题。 经验 2， 扩大总比补充来的容易 哈兰德并没有试图完全废除 IBM 已有的管理流程。他认识到每个流程都有优缺点。因此，他构建了一个全新的管理流程，能与旧的体制融合并能平衡 IBM 管理文化的短期偏见。 其目标就在于提升IBM处理复杂矛盾的能力——如何关注当前的业务又同时把握明日商机。 这正是众多公司想要学会掌握的平衡。要实现这个目标必须创造一个驱动管理者行为的新的激励方案。这并不是要放弃旧的管理流程，而是用新的流程来对其进行补充，使经理们更富有探索性，更能在新旧业务中找到平衡。 经验 3，设立变革性的目标但采取渐进的步骤 形成一个全新的商务流程——比如 IBM 的 EBO，并不是一蹴而就的。相反，这是经过反复的试错过程才最终形成的。当你想彻底改变一个大公司的本质，你必定会遇到很多的挫折。然而失败是成功之母，每一次的失败都让你积累更多的知识来重新思考你的方法。这也就是 EBO 所经历的。就是阿德金所承认的，“EBO 对于 IBM 来说并非是一个自然或是寻常的过程”。每当哈兰德遇到一个难题，他和他的团队总是试图寻找新的解决方法。 经验 4，评估非常重要 与其他创新形式一样，管理创新的目标也是为了提升商业实力。因此，开发一个清晰的评估标准来评判管理创新所带来的影响十分重要。在 IBM，重要的指标包括 EBO 项目的数量，早期设计成功的数量，投资的水平，产品开发的速度和最终的利润收入。如果你无法了解管理创新给你带来的好处，无法用此来说服首席财政官或投资者，那么你获得的支持将越来越少。 经验 5， 毅力 改变公司管理的基因需要时间的考验。即使在今天，项目开展了多年之后，IBM 依然常常重新定义 EBO 过程。对于类似于通用电气、宝洁、IBM 等全球著名公司他们成为管理创新的领袖都是在那些将创新视为长期并是永恒主题的首席执行官的带领下逐渐发展起来的，而那些只关注下一季度利润报表的领导者们永远无法实现这一变革。且一些经理们发起的管理变革只坚持几天或是几个月，那都是远远不够的。1999 年，惠尔浦公司总裁与他的团队决心创造一个处处、时时创新的公司，他许诺这将是接下去五年中他最优先考虑的大事。同样，汤姆逊和哈兰德也明白要构建一个全新的管理能力，只有持之以恒。 虽然上面说的这些都很有道理，但是我既不是副主席，也不是首席战略执行官。首席执行官并不会给我这样一个机会来处理复杂的管理问题。我没有权力招募著名的咨询团队。 如果我想成就一切，该从那里开始呢?拥有有限权力和资源的我，该如何开始这一切?答案很简单，你可以做到的远比你认为的多。 |
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