在现实当中，很多人认为企业的体量增大了、人员增多了，企业就进入了成熟期，这是不对的。企业的成熟期是以企业业绩的增长来衡量的，通常当企业连续三年的业绩增长低于10%，或基本不增长，甚至出现下滑趋势时，企业就进入了成熟期。
关键词：变革
成熟期是比较尴尬的一个阶段，因为企业不再增长了，必须通过第二曲线的创新业务实现新的增长。很多传统行业的成熟期企业，经过多年的发展已经形成了相对成熟的文化理念、管理制度和组织架构，以及与此配套的规则规范，并形成了一定的组织惯性。
我曾经在拜访房地产领域一家龙头企业的时候，看到一整面墙的组织架构图。在惊叹于这家企业精细化布局的同时，我也看到了这家企业因为组织不再敏捷而存在的问题，比如架构太复杂，决策流程过长而致使员工积极性降低，组织活力降低；大家对于已有的成熟业务、组织架构和技术有很强的依赖感。这时候企业是缺少创新土壤的，很难生长出创新业务。
比如我们前面提到的微软的案例，“Windows对于微软的意义是不允许被动摇的”，当这种意识已经固化在他们的思想当中时，创新如何实现呢？所以纳德拉上任后的第一个重大变革，就是直面现实，提出“Window作为微软核心增长引擎的历史使命已经结束”，打破了公司发展以Windows为核心的单一的僵化思想，组织里才不断有新的想法、新的活力和新的机会涌现出来。
之前，我们曾经服务过一家市值超过千亿元的快消品企业。因为其自身在行业内已经属于绝对的龙头企业，原有的业务也逐渐趋于稳定，所以为了实现持续的发展，这家企业开始开拓自己的创新业务。但努力了很长时间，创新业务始终不见起色，于是他们找到我们寻求帮助。
经过几次接触，我很快就发现了他们创新失败的根本原因。作为一家老牌的快消品企业，过去之所以能够得到消费者的认可，在很大程度上是因为优质的产品和不计成本的广告。但这种传统的零售模式，现在已然行不通了，消费者购买的习惯和渠道都发生了巨大的变化，而他们还停留在过去的辉煌当中，沿用着过去的经营模式、组织架构以及文化思维。
成熟期企业想要走出困境，重新焕发活力，变革是唯一出路。但变革并不是一个简单的课题，我接触过大量的企业变革案例，发现99%的企业变革都是失败的。
之前我们曾经服务过一个客户，它是一家本地服务平台，同时也是行业内的龙头企业，拥有1000多家门店，中后台人员上千人，一年交易额近百亿元，年利润数亿元。而且企业文化非常强大，一直在赋能企业的成长。
但是，就是这样一个优秀的企业，在找到我们之前的两年里，也出现了业务连续下滑、年净利润下降了50%的状况。通过诊断我们发现，虽然该企业的文化非常强大，但管理机制却存在巨大的问题，企业内部的组织架构极其混乱。
当时，该企业从上到下，从管理层到前线业务人员，再到中后台服务人员，几乎都处于一种抱怨状态。管理层觉得每年向市场投入1亿多元，但业绩不增反降，业务人员太不给力！前线业务人员则认为，一线团队这么辛苦，管招聘，管培训，管考评，还要负责业绩，老板还不满意！
通过对中后台的访谈，我们发现集团内部人员也很痛苦，因为他们根本不知道企业中的一些部门为什么而设立，比如总部设立了一个创新部门，而创新是不可能关起门来做的，必须深入一线，了解客户和市场的变化，但前线业务部门又不支持，创新业务也推不下去。
在我们接到这个咨询项目之前，这家企业的CEO已经花了八个月的时间进行组织架构的调整，但效果并不理想。关键的问题就是，虽然他意识到了组织的重要性，但完全没有找到问题的根源所在，所以在这种情况下设计出的变革方案，自然推行不
下去。
因为真正的企业变革不仅是表面上业务的变革，还有背后组织和文化的变革。企业要在一个稳定发展的状态下突然实行变革，而且从文化、使命、愿景，到组织架构、人才梯队，再到绩效考评等全都要变革，这必然是一个痛苦的过程。
在变革中，首先会遇到文化理念的冲突。一般来说，企业的文化形成三年以后，会逐渐趋于成熟，这时候文化既是企业发展的最大动力，也可能成为变革的最大阻碍。组织的衰老和人的衰老是一样的，刚开始都是不易察觉的，但在这个过程中会不断感受到创新力和活力的丧失，到一定程度就会引爆。
此外，许多人不愿意变，除了文化影响之外，背后还有什么原因？利益。变革中新的业务需要新的架构和管理机制，一定会改变原有的利益分配结构，必然会遇到非常大的阻力。这也是导致绝大多数企业变革失败的重要原因。
我研究了大量企业变革的案例，发现企业至少需要完成三层变迁，才能真正实现变革的成功，即文化变迁、人才和知识结构变迁、组织架构变迁。这三层变迁，每一层都相当于一场革命（见图1）。
图1：企业变革的三层变迁
1. 文化体系：树立变革的文化
变革的三层变迁是有顺序的，第一步是文化的变迁，不同的业务要搭配不同的文化。
如图2所示，我们可以看出阿里巴巴创新文化的变革。淘宝在诞生之初，作为阿里巴巴的一个创新业务，业务模式和用户相对于B2B都发生了巨大的变化。B2B是典型的销售铁军文化，而淘宝更侧重于在线的运营和服务，因此在“六脉神剑”的文化基础上，衍生出了淘宝独特的创新文化，以适应新业务的发展。
图2：阿里巴巴的变革文化
但文化的变迁往往也是最艰难的。我帮很多家企业做过文化共创会，每当进行文化价值观的讨论时，高管们都会争吵不休，大家谁都不想让别人撼动自己的信仰。
文化是企业中每个人的信仰，是一种组织惯性，你要进行组织升级，就需要改变这种惯性。否则，你的文化不开放，没有创新的土壤，员工的新想法就无法成型，企业的新业务就无法落地，引进的创新人才也留不住。
只有先在思想上达成共识，完成文化的变迁，才有可能做其他的改变。很多企业变革失败的原因就在于一上来就轰轰烈烈地调架构、改制度、换人员，而忽略了“文化松土”，思想上没有达成共识，很多人都反对，那变革自然也就无法推动落地。
微软的市值一度从6000亿美元跌落至3000亿美元，其原因就在于微软没有找到好的转型方向。直到2014年，微软开辟了云计算、大数据这条新的业务发展曲线后，市值很快回升，如今已达到1万多亿美元。
微软的业务增长是我们能看到的变化，但真正的改变其实源于其内部的变革。微软以前的文化理念是以Windows为核心，2015年年初萨提亚·纳德拉上任后，首先明确了微软基于成长型思维的文化理念，并将“以Windows为核心”的理念变为“以客户为驱动”，重新定义了微软未来10年的愿景、使命和价值观，这也是微软成立以来第一次大规模地对内、对外公布自己的文化和价值观。纳德拉也坚持CEO对文化变革直接负责的态度，无论是在公司内部大会上，还是在接受外界媒体采访时，他都会一直强调企业文化的重要性，并用一些具体事例来为企业文化元素进行注解。
试想，如果微软始终坚持“以Windows为核心”的思想不改变，那么如何能开发出不同的创新业务？
2. 人才梯队：搭建创新团队，引入更高业态的“外星人”
变革的第二步是人才和知识结构的变迁。
新的业务，新的领域，意味着企业的知识结构需要进行升级，一些过去我们可能没有涉及的新知识领域，会成为变革成功的关键因素。企业要改变人才和知识结构，那么势必要引进新人才，或者提升老员工的能力水平，学习新的知识和技能，打破原有的知识体系和认知边界。从外部直接引入更高业态的“外星人”，补充企业缺失的商业基因和知识结构，就显得格外重要。一方面是因为企业创始人或跟随企业成长起来的管理者，在变革的过程当中，很容易出现“当事者迷”的情形；另一方面则是因为我们所认为的新知识，对于更高业态的外部人才来说，早已了然于胸。
基于此，企业引入的高业态“外星人”必须具备一定的特质，其中最重要的就是要具备企业变革成功的经验。这样的职业经理人进入企业后，才有可能与原来的管理团队继续战略共创，共同探讨第二曲线的发展问题。
同时，企业引入的人才还要尽可能与创始人达成愿景一致和能力互补，换言之，既要志同道合又要能够相互补位。
比如，2001年谷歌创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林聘请埃里克·施密特担任谷歌的CEO。过去在Novell公司任董事长兼首席执行官，负责公司的战略规划、管理和技术发展的施密特，与专攻技术的两位创始人之间产生了良好的化学反应，在2001年至2011年间，三人同心协力，将谷歌推到了行业头部的高位。
3. 组织架构：建立适应变革的组织架构
变革的第三步是组织架构的变迁。在成熟期，企业原有的业务已经逐渐走向巅峰，需要新的创新业务来提供继续发展的动力。前面我们已经反复强调过，企业的组织架构，实际上是为了保障企业的业务战略能够顺利落地而构建的，因此战略变，架构调。在这个阶段，企业的组织架构，也应该向能够适应业务变革、快速实现转型的组织架构去演变。
4. 战略工作重心：打造第二曲线
处于成熟期的企业，固化的不只有文化、组织，还有业务。组织需要变革，业务同样需要。所以，在成熟期的战略重心是继续围绕客户价值发展企业的第二曲线，从客户的需求出发共创创新业务，为下一阶段的发展找到新的增长点。
成熟期企业在战略规划上需要积极去探索创新业务，寻找到新的业务赛道。否则，企业到了成熟期却没有新市场可开发，那么企业增长就会趋缓，原有的业务也很容易受到威胁，甚至会直接导致企业走向衰退期。
5. HR工作重心：为变革的顺利实现充分赋能
企业的组织架构和文化战略要实现变革，必然会促使HR的工作重心发生变化。首先，HR应该加速营造新的变革文化，并推动变革文化在企业当中的落地。因为成熟期企业最大的命题就是实现业务和组织的变革，而作为影响战略设计，从而引导组织变革的企业文化，自然要先一步实现落地。
其次，随着新的创新业务出现，企业自然也需要新型人才来运营。所以，HR要根据新业务发展所需的人才能力模型，去制订招聘计划，招揽合适的人才，搭建人才梯队。
最后，为了帮助创新业务更快、更好地落地，HR还需要尽快迭代企业的组织架构和管理结构，来适应新的业务体系。
总之，进入成熟期的企业，平静的表面下往往暗流涌动，企业必须及时准确地诊断出自己所处的生命周期阶段，继而采取相应措施实施组织结构调整，强化职业化管理能力，实现文化的变革与升级，激发组织活力，从而带领企业快速破局。
在我们服务过的企业中，有一家名叫“沈师傅”的食品企业。这家企业的创办源自父亲对女儿的爱，创始人沈老先生因女儿从小不喜欢吃蛋黄，进而发现很多家庭都有类似的苦恼，于是产生了要做出每个孩子都喜欢吃的鸡蛋这一想法。历经八年的时间、上千次试验，他终于通过37道工艺研发出了美味的鸡蛋干，开创了鸡蛋方便食品加工的新品类。2019年，沈师傅经典单品鸡蛋干的市场占有率达到近30%，成为当之无愧的蛋制品行业领军者。
但与此同时沈师傅也面临着巨大的挑战，蛋制品食材是相对小众的市场，整个市场空间只有几十亿元，业务的发展遭遇了天花板，增长变得异常艰难。2020年年初暴发的新冠肺炎疫情更是雪上加霜，导致库存积压严重，工厂被迫停工，企业陷入前所未有的困境。
此时担任CEO的沈强先生，刚刚从父亲手中接过企业的管理权，正在寻求在线化转型的道路，但转型之路困难重重。原来沈师傅做的是蛋制品的食材，为餐厅和农贸市场供货，极度依赖经销商，现在要转变为休闲零食，面向大众消费者直接售卖，整个业务流程都要彻底改变。而业务变化的背后正是我们前面提到的变革中的三层变迁。
文化的变迁：从to B转向to C，团队的思维和理念急需转变。
人才和知识结构的变迁：原来主要做经销商管理，现在要做在线运营，要做电商直播，对人才的要求完全不一样了。
组织架构的变迁：新的业务需要的架构、管理机制和协同方式与之前完全不同。
面对这些问题，我们来看看沈强先生是怎么做的。
第一，想办法转变团队的思维。疫情期间我刚好在做关于在线化转型的直播，他就带着团队每天来直播间学习，一步步地给团队植入新的思想理念。
第二，带头做创新业务，尝试新的在线营销模式，并且从各个岗位抽调了一些年轻有想法的伙伴组成了一个创新小分队（现在的电商部门的前身），每天研究新业务的方法策略。前面我们讲过，变革是一把手工程，一把手必须亲自带队，躬身入局，否则新业务开展不下去。这是成败的关键。
第三，重新设计了在线业务流程，一边开拓新业务，一边总结新经验，累计总结出80多条新的管理经验，对在线业务做精细化运营管理，比如设计了整套直播管理流程。
很快，在线业务有了流量，2020年2月刚开始直播时只有200多人关注，一个月后关注量突破5000人次，之后每个月都在增加。与流量成正比的就是业绩，到了4月，营收就已超越2019年同期，在疫情最严重的时候业绩反而逆势增长。最重要的是，跑通了第二曲线的创新业务模式，彻底从一家极度依赖经销商的传统线下企业，转型为线下经销商与在线电商运营共同发力的新兴企业，产品也从餐厅食材转变为大众休闲零食，企业焕发出了新的活力，可以说是涅槃重生了。
大多数企业都在初创期、快速成长期和成熟期三个阶段内循环成长（见图3）。
图3：企业生命周期的发展路径
在初创期，企业跑通商业模式，解决生存问题，进入快速成长期；在快速成长期，大量复制业务模式，企业高速增长，直至业务成熟稳定；在成熟期，增长停滞，很多企业就此衰落，除非找到第二曲线创新业务，成功实现变革，开启新的增长。而成熟期企业开启创新业务后，将会重新步入初创期，开始一个新的轮回，组织将获得新生。这就是企业通过开创第二曲线实现基业长青的秘密。
但成熟期企业的创新业务孵化成功率往往很低，为什么？
我们通常认为大企业有钱、有人、有资源，做创新业务一定比从0开始的创业公司要有优势，其实不然。大企业创新业务和初创期企业都面临同样的生存挑战，需要有极浓的生存文化和极强的危机意识，老板需要放下身段深入一线，手把手带团队，拿结果。但大企业通常会从成熟业务中抽调高管来挂帅执掌新业务，如果他没有足够的生存意识，不躬身入局、亲自跑新业务，而是直接把之前的经验套用到新业务中，那么是很难成功的。
我发现很多大企业的创新业务最终会失败，根本原因在于它们没有做过企业的自我诊断，定位不清晰，认为自己在成熟期，就应该按照成熟期企业的管理方法做创新业务。事实上一旦启动新业务，企业就进入了初创期，和其他创业企业面临的挑战是一样的。
而经历过多个企业生命周期轮回的企业，将进入鼎盛期。
来源：本文节选自《组织的力量》张丽俊 著，经机械工业出版社授权原创发布。
