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“以客户为中心，为客户创造价值”。市场经济条件下，凡是奉行长期主义的企业，包括华为，无一不把这句话，作为企业经营的出发点和原则。 以客户为中心，意味着不是以员工、股东、供应商、政府部门、社区等其它企业利益攸关者为中心，企业的一切活动的最根本出发点，在于能够为客户提供能够满足客户某种需求的、具有市场竞争力的、能为客户带来价值、并能让客户满意从而能够重复购买或转介绍的产品或服务。有些国有企业，可能出于某些历史原因或者管理机制问题，不是以客户为中心的，而是以政府或员工为中心，结果就造成了市场竞争力的不足，有些甚至破产倒闭；有些上市公司，可能受到资本市场和股东的压力，在有些关键问题上，不是以客户为中心的，结果也造成了巨大的问题甚至倒闭，比如瑞幸咖啡、美国安然等。任正非说过，对于企业来说，除了客户是给钱的，其他都是要钱的，所以，企业必须把客户放在第一位。当然，员工、股东、政府等也是非常重要的，而且有时，政府或资本也是给钱的，员工从某种角度来说，也是给“钱”的，但总体和长远上来讲，企业还是要靠客户的“货币选票”来生存和发展的。 （当然以客户为中心，要防止走到另外一个极端，就是不加选择、不计成本、无原则地认为，所有的客户都是上帝，所有的客户的需求都应无条件满足。企业一方面要通过精准的定位，对客户进行选择；另一方面也需要通过数据分析，对客户的等级进行评判，甚至进行淘汰。举一个简单的例子，如果你是开宾馆的，首先就要进行定位，然后决定开几星级的宾馆。不同星级的宾馆，有不同的服务等级和价格，也选择了不同的客户群体。而对于一些不友好的客户，也可以建立黑名单拒绝为其服务。） 为客户创造价值，是市场经济条件下，企业能够得以生存和发展的基础，也是企业这种组织得以存在的最根本的理由。从企业自身来讲，目的是为了获得利润，而且只有能够赚钱的企业（可以接受短期亏损和战略性亏损，但最终还是必须要赚钱），才能得到生存和发展。但从企业外部来看，你只有能够为客户创造价值，才有可能获得销售收入，然后减掉各种成本，才有可能赚取利润。 那究竟什么才是客户价值呢？企业如何才能创造出客户价值呢？ 对客户价值的研究正沿着三个不同的侧面展开：一是企业为客户提供的价值，即从客户的角度来感知企业提供产品和服务的价值；二是客户为企业提供的价值，即从企业角度出发，根据客户消费行为和消费特征等变量测度出客户能够为企业创造的价值，该客户价值衡量了客户对于企业的相对重要性，是企业进行差异化决策的重要标准；三是企业和客户互为价值感受主体和价值感受客体的客户价值研究，称为客户价值交换研究。（引自百度）
即客户从企业的产品和服务中得到的需求的满足。 肖恩·米汉教授认为客户价值是客户从某种产品或服务中所能获得的总利益与在购买和拥有时所付出的总代价的比较，也即顾客从企业为其提供的产品和服务中所得到的满足。即Vc=Fc - Cc（Vc：客户价值，Fc：客户感知利得，Cc：客户感知成本）。（引自百度） 我认为，简单来说，客户价值，就是客户通过购买产品或服务，能够获得的好处。而客户价值的获得，主要来源于两个方面。 1、 价值=收益-成本 比如说，客户购买一套自动化设备，支付了30万元，而这套设备可以节省2个工人。假设设备的损耗、维护、折旧等总成本为6万元/年，使用年限为10年；而1个工人每年的薪酬待遇等总成本为10万元/年；则10年内，这套设备给客户带来的价值是：2*10*10-30-6*10=110万元。 第一年设备总支出36万元，人工支出是20万元，亏16万元； 第二年设备总支出6万元，人工支出是20万元，赚14万元；总体亏2万元； 第三年设备总支出6万元，人工支出是20万元，赚14万元；总体赚12万元； 也就是说，客户购买这套设备，只要2年多一点的时间，就能回本，然后后面每年能赚14万元。这就是这套设备的供应商给客户创造的价值。 如果客户无法一次性支付30万元，供应商还可以采用按揭分期付款、或直接采用租用模式，比如30万元的设备及维护保养等服务，每年收费15万元，则能够给客户创造的价值是： 2*10-15=5万元/年。 如果你的产品和服务，能够给客户直接带来效益，这样的生意是很好做的。比如今年，我们有些做智能机床的客户，他们的营业额都翻倍增加了。原因就在于，现在工人一方面难招，另一方面核算下来成本也比机器贵，再加上现在普遍是按时租用模式进行销售（设备可以通过程序进行控制，欠费了就不能开机，因此供应商也敢采用这种租用的模式），因此客户付款压力相对小很多，这样的话，买卖双方就很容易达成交易。 2、 价值=更低的价格 比如同样的产品，别人卖100元，但你只卖90元，这样，你也就能为客户创造出10元的价值了。这也是沃尔玛超市、拼多多网购等，给他们的客户，带来的最大的价值所在。 但通常来说，不同的厂家，同类产品的性能、质量、感观等，或多或少会存在差别，所以价格并不是决定客户购买选择的唯一因素。但长期来看，还是会有一个“性价比”的评判。这时，厂家应该努力提升自己产品的性价比，通过提供比竞争对手更高性价比的产品，为客户创造价值。 现在广泛采用的招标、竞标、电子平台采购等模式，就是一个发现和获取“更低的价格”所蕴含价值的方法和过程。 上述两种价值，都是相对来说比较客观的、可以计算或者换算出来的价值。我们姑且称之为理性价值。另外还有一类是无法客观计算的，比如身份感之类的，我们称之为感性价值。通常感性价值更多与品牌相关。比如差不多的、甚至可能是同一个工厂生产出来的同一种产品，贴上不同的品牌，给客户带来的感性价值可能会相差很大。比如奢侈品公司，会花巨资进行品牌塑造、宣传和推广，有些化妆品公司，广告费用甚至占到产品售价的50%甚至更多。但销售者获得的，除了高品质的产品和服务之外，还有心理上的满足和身份上的认同等精神价值。 基于价值理论，对应的，我们可以采取相应的竞争战略。 二、竞争战略 1、创新战略。通过创新，提供“人无我有”的产品或服务（包括更好的性能）。因为没有替代品，客户没有其它选择，就很容易让客户为好处买单。 2、低成本战略。如果市场上有类似产品，就做到“人有我廉”，通过规模经济以减低平均支出，同时借大量生产取得专业化的工作效率，使整体成本下降，产品价格得以定位于较同业低，竞争优势由此产生。 3、差异化战略：也就是“人廉我特”。利用匠心独具的构思，先进的科学技术和施工程序，新奇奥妙的原料配方，别具一格的服务形式，企业可以设计出一种与众不同的产品，即使产品本身并无稀奇之处，通过广告及包装也能树立产品的独特品牌形象，达到差异化的效果。 不同的企业，在不同的阶段，可以根据实际情况，采取合适的竞争策略。但个人认为，长远来看，创新的竞争力优于低成本的竞争力，而低成本的竞争力强于差异化的竞争力。 三、价值链 上面所说的，是客户端所感受到的价值。 而从企业端来说，客户价值，即企业从客户的购买中所实现的企业收益。客户价值是企业从与其具有长期稳定关系的并愿意为企业提供的产品和服务承担合适价格的客户中获得的利润，也即顾客为企业的利润贡献。“长期的稳定的关系”表现为客户的时间性，即客户生命周期(CLV)。一个偶尔与企业接触的客户和一个经常与企业保持接触的客户对于企业来说具有不同的客户价值。这一价值是根据客户消费行为和消费特征等变量所测度出的客户能够为企业创造出的价值。（来源百度） 从企业端来说，要创造出这些客户价值，需要进行一系列的增值活动，如下图所示。
上图是迈克尔·波特于1985年提出的价值链模型。缺乏一个现今非常重要的”IT系统”。 可以用一个公式进行表示： 客户价值 = 辅助活动价值 基本活动价值 =企业基础设施价值 人力资源管理价值 技术开发价值 采购价值 IT系统价值 进料后勤价值 生产作业价值 发货后勤价值 市场销售价值 售后服务价值 之所以不厌其烦的在公式里，重复列出这么多价值项，是希望我们能明白，我们为客户创造的价值，究竟是由哪些活动构成的。具体到一个特定的企业，我们每一项具体的活动，是不是创造出了价值？创造出了多少价值？有没有办法创造出更多的价值？回到这些最基本的原点思考，我们就能更好地理解，为什么现在很多企业在学习和推行阿米巴？为什么越来越多的企业，会选择将非核心的业务，尽量外包?为什么越来越多的企业和行业，在进行各种设备升级和数字化重构？ 以前，很多企业，特别是大中型企业，是将各种研发、生产、采购、销售、服务、管理等等活动，都集于一身的。但现在是2020年了，随着社会分工的发展，只有很少数量的企业，仍然是全价值链运作的。更多的，是聚焦于某一个活动，而将其它的全部外包。那么如何决定某项活动，是应该自营，还是应该外包呢？这个就要看是自营价值更大，还是外包价值更大。 1、规模效应。通常来说，规模越大，成本越低。比如，对于很多中小制造工厂来说，在价值链的很多环节，并不具备规模效应，比如人事、财务、IT、销售、服务、物流、甚至采购等方面，如果自己组建相应的专门团队，其规模、成本、品质等不如相应的专业服务商。那么，这个时候，通常外包比自营会更好。 2、成本问题。除了规模效应外，另外还要考虑的相关的成本。企业自营，存在内部管理成本；外包，存在外部交易成本。另外，员工流动或工伤、供应商毁约或变动，还会带来相应的风险成本。比如曾经有家工厂的老板，因为一起工人工伤事情，不但给企业带来了很大的损失，还给老板个人带来了很多相关的烦恼。后来，该工厂进行了改革，将工人全部改制成厂内供应商，不但充分发挥了员工的积极性，还降低了管理成本和风险。后来，那家公司被某上市公司收购了。 今天，得益于高速交通网络和信息高速公路这些基础设施的完善、以及市场经济带来的社会分工的发展，我们可以更多地通过外包，而不是自营，来进行价值链活动的组合。我们应该仔细分析一下，研发、生产、销售、售后服务、厂房设备、采购、IT系统、人力资源管理、财务管理、企业管理等等这些价值活动中，我们在做哪些活动，哪些活动是我们擅长的、有竞争力的、可以继续强化和发展的，而哪些活动是我们不擅长的、没有竞争力的、应该外包出去的？哪些供应商或合作伙伴，可以提供给我们更有价值的相应的外包服务，从而能够增强我们的整体竞争力？我们有竞争力的主营业务活动，还可以提供给哪些更多的客户或合作伙伴，从而得到增长和扩展？将这些活动掰开了，仔细分析，也许我们可以彻底改变下我们的经营思路，更多地聚焦核心活动和竞争力，更广地与各种外包商和合作伙伴相互合作，从而在数字化浪潮中，取得先机，获得更大的事业版图的发展。 四、数字化工具 顾客需要的是产品或服务，而不是构成所需产品或服务的各个相关活动。因此，作为一个经营者，应该将构成客户所需要的产品或服务的各个活动，整合在一起，并形成最终的产品或服务，交付给客户。在进行价值链活动整合的过程中，数字运营平台，是非常重要的。 比如顺丰快递，他们集团下面有一家科技公司，专门研发和提供支撑快递业务的系统。顺丰甚至认为，他们不是一家快递公司，而是一家科技公司。 又比如横空而出的拼多多公司，他们既没有工厂，也没有物流，也没有门店，只有一个APP，就将数以亿计的顾客、数以万计的工厂和物流等公司，整合在一起，支撑起公司的核心业务和流程。 具体来说，企业可以在以下环节进行数字化升级。 （以下部分主要参考https://www./ 平头哥SEO） 1、产品数字化升级 通过数字化对产品形态和功能进行改变，主要分为三类，一是产品自身数字化，往往促使企业整体商业模式的创新。二是产品附加值提升，带动市场细分和差异化创新。三是传统产品革新，具有彻底改变客户行为习惯或同类产品使用规则的潜力，传统企业可根据行业特点和企业战略，进行一类或多类的商品数字化转型。 2、研发方式数字化 通过数字化研发平台和工具，可以进行虚拟化设计和仿真测试等，一方面加快研发效率，另一方面可以降低研发成本。 3、生产方式数字化 传统企业的生产数字化转型主要是指产品生产过程和服务提供过程的数字化。传统企业能够借助数字技术在完全虚拟的环境中建立数字化模型，开展产品功能性能验证和仿真试验，将包括产品生产在内的所有前端和后端环节都集成到统一的数据平台，使生产过程变得柔性、灵活和智能。 4、商业模式数字化 传统企业打造自己的数字平台是实现商业模式数字化转型、与其他数字平台竞争的重要途径。传统的数字平台商业模式基于已有资源、对行业的深刻理解和能力积淀，平台本身将成为企业的竞争优势，传统业务将在数字平台环境下继续存在和发展，只有传统企业也采取平台商业模式，才能够在对等的维度上与其他数字平台展开竞争。 5、企业管理数字化 数字技术推动传统企业从流程驱动、中心控制的组织形式变成共享平台、高度去中心化的新型组织，改变了企业运营生产的整个过程。传统企业的数字化转型涉及方方面面的问题，主要应该从强化数字化转型的战略地位、调整组织结构、建设统一的数字平台，培养、寻找和留住数字人才等方面入手。 事实上，价值链的各个环节，无论是营销、还是生产、物流，或者是人力资源、财务、采购等等，现在都已经有了很多数字化的产品和方案。企业可以选择适合自己的，进行相应的数字化转型。 |
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