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超级会员年卡 往期推荐 最后，很有必要把盖亚组织的精髓凝练成原则。遵循这些原则，组织就会充满活力、生机勃勃，走向繁荣。 原则1：流程最小化，关系最大化 不要人为地给组织增加过于臃肿的流程。每增加一个流程，相当于多给组织增加了一层枷锁，这只会让组织在未来行动得更慢。流程能让组织用过去的方式取得过去的成功，但无法用过去的方式导向未来的成功。流程型组织适用于成熟行业或强监管行业，按部就班地用老规则办事。比如房地产行业，建房子必须先设计好施工图纸，然后打好地基，搭好框架，工人们必须严格按照施工图纸的要求去施工，容不得半点不一致。这里面有很多流程和规则要遵循。然而，即便传统房地产行业，也可能面临着被颠覆，随着3D打印技术的日益成熟，打印房子也并非不可能的事。未来是技术、智能为王的时代。在这样的时代里，技术日新月异，瞬息更替，唯一不变的是变化。要想让组织始终面向未来，组织绝不能按部就班地做事，必须搅动起组织这一池春水，不只在固定的小沟小渠里听话地流淌，而要在大江大洋里翻腾，充分地活泛起来，形成大循环嵌套小循环，成为真正的网状组织。对于组织来说，真正重要的既是组织里的人，更是组织里人与人之间的关系。孙悟空再厉害，当他被压在五行山下的时候，他也只是块会动的石头。对员工来说，繁多的流程就好比压在孙悟空身上的五行山。三个臭皮匠，充分交流的时候会变成一个诸葛亮，而三个诸葛亮，如果彼此之间缺乏交流，也仅仅是三个诸葛亮，很快就会被三十个充分交流的臭皮匠所超越。组织应当想方设法地最大化组织成员之间的关系往来，促成他们之间充分地交流与互动。 原则2：打开组织边界，让组织成为开放组织 组织一旦建立，就倾向于封闭自我，搞小循环，把组织内的人称为“我们”，把组织外的人称为“他们”。熵增定律已经告诉我们，封闭组织只有熵死一途。然而，组织的存在又有其必要，相比大组织，小组织会更有活力，行动也更敏捷。但组织总会不断壮大，大组织里分成若干个小组织是难免的事。于是，组织要有适当的机制，促成各个单元充分打开自我的边界，更大程度地开放自我。如何实现？阿里巴巴一年一度的“双十一”全球购物狂欢节，既是一次业务大考，也是一次组织大练兵，促成组织内各单元充分围绕如何打赢“双十一”这场战役去密切协同。打胜仗是最好的团建。另外，组织必须随时跟随外部环境的变化而做出相应调整，以此打破组织希望维持稳定的倾向。再则，允许人才在组织内合理地流动，也会增进团队之间的了解，促成更大程度的开放。 原则3：把组织驱离安全港湾，让组织始终处于不进则退的爬坡状态 那些躺在功劳簿上睡大觉的组织，很快一个个都倒下了。柯达、宝丽来就是最好的例证。这些企业因为过去的业务太过成功，不愿意把自己逼到一个新的业务战线上去殊死拼搏，最终都输给了这个时代。组织既不能活在过去，也不能只活在当下，组织必须要活在未来。亚马逊能持续成功近30年，源于其时任CEO贝佐斯提倡的Day 1文化，每个亚马逊人必须把在亚马逊的每一天都当成公司成立的第一天，以此勉励自己奋斗不止。华为任正非要求管理干部始终“战战兢兢、如履薄冰”，高层要有使命感，中层要有危机感，基层要有饥饿感，唯独不能有安逸感，要始终保持奋斗状态。如何实现？成功的组织都必然实行绩效考核，坚决淘汰不胜任的南郭先生，从而始终让组织保持活力。组织可以允许失败，也可以为组织的未来储备一部分对当下“无用”的“闲人”，但组织绝不能容忍无所作为、不思进取、混日子的懒人和庸人。组织创始人必须在组织里不断营造敢于挑战的氛围，并从机制上认可那些不自我设限、敢于超越自我的人，他们是组织的脊梁。 原则4：一支“会玩”的HR队伍对提升组织活力至关重要 华为认为HR要懂业务，并把HR划分成HR COE（HR专家）、HRBP（HR业务伙伴）、HR SSC（HR共享服务中心）三个部分，俗称HR三支柱。HR COE负责协助公司制定人力资源政策，HRBP负责协助部门落地HR政策，HR SSC则提供通用服务。这个设计看上去很合理，但只是把HR当成了一个政策工具，HR站在组织这一侧和员工打交道，很容易让员工把他们当成自己的对立面。在任何一个公司，都会有管理者，也会有被管理的员工，而HR则应该作为催化剂般地存在，去催化管理者和员工发生更好的化学反应。HR既是组织的HR，也是员工的HR，HR需要衔接好组织与员工两个界面，既不能单纯地站在组织视角成为组织的“打手”，也不能单纯地站在员工角度一味地“为民请命”，而应当站在组织视角考虑价值，站在员工视角思考问题，有机地协调组织与员工之间的冲突。这需要HR具备超强的沟通协调能力和随机应变能力，要能在充分考虑员工感受后，润物细无声地落地组织要求。在这方面，阿里巴巴做得很好。拿绩效管理这一件事来说，和其他公司一样，阿里巴巴也有强制比例分布，但和其他公司不一样的是，阿里巴巴禁止逐层比例摊派行为，如果发现有比例摊派，负责人会被问责。绩效比例应该在组织内拉通统一考虑，而不是简单的比例摊派。这必然会出现一些组织里绩效差的人分多了，一些组织里绩效好的人分多了，怎么解决这种组织之间的不均衡呢？答案只有一个：沟通。反复地和各个组织的负责人沟通，找到评估绩效的规则，达成一致。在这个过程中，HR的作用就是要让组织中各个业务负责人坐下来一起评定和达成一致。绩效评定后，主管需要与员工进行正式的面谈，而阿里巴巴的每一个绩效面谈环节，HR都必须参与，遵循“One over one, plus HR”原则，即在同员工沟通绩效时，必须四人在场：员工、员工直接主管、员工隔层主管、HR。在这个过程中，HR需要发挥催化剂作用，如果员工有异议，需要协调主管和员工一起澄清异议。阿里巴巴在选取HR时，要求HR不光要专业，还必须要灵活，要“自带小宇宙，充满正能量，乐观积极”，要“有娱乐精神，会玩”，而这些正是让HR成为催化剂的关键。 除自带能量包外，HR还要掌握场域相关知识和技能，以此促动团队成员之间发生更密切的连接，发生“化学反应”，产生“1 + 1 > 2”的效果。HR还应善于掌握复盘相关方法论，帮助组织做好自我反思，以及不断地在经验中学习，实现组织能力的不断累积和进化。 原则5：破除固定周期，让组织随需而动 很多传统公司的业务管理周期是以年为单位进行的，这让组织能从更长远的视角考虑业务经营。然而，目标一旦设定，过程中跟进的频度并不高，大部分传统公司会在年中进行一次绩效考核，仅此而已，这个过程开展得非常不灵动。而互联网公司通常按季度跟进目标的达成，字节跳动甚至以双月为周期跟进目标，过程十分敏捷，这也让字节跳动获得了很强的组织活力。除业务过程要灵动外，组织也必须灵动，“招之即来，来之即战”。组织在人员任用上也要尽可能地灵动，能者上，慵者下，无须设置繁杂的干部管理流程。在这方面，阿里巴巴做得很好，赋予主管充分的决策权，一个主管任命下级，只需这名主管的上级和HR同意即可，无须繁杂的组织考察和任命环节。而华为对干部的管理是最为重视的，其干部管理流程非常细。一个干部正式上任，需要先进后备资源池，然后由道德遵从委员会进行干部360度调查，调查无问题后即进行正式的干部任命公示，公示期为2周，2周内如果有人举报干部行为不端，任命有可能会被撤销，只有通过干部任命公示之后，才会正式发送干部任免通知，干部才算正式上岗履职。这样的过程非常烦琐！所以，相较于阿里巴巴，华为的组织灵动性要弱很多。 原则6：坚持培育员工的内在动机 动机有外在动机和内在动机之分。外在激励催生外在动机，内在激励培育内在动机。当组织需要执行力优势时，外在激励通常效果立竿见影，然而，这通常会损伤员工的内在动机，久而久之也会让员工越发功利。给一分钱干一分钱的活，给一分钱绝不干两分钱的活，这是外在激励主导下企业员工的典型心态。当组织需要创新优势时，仅靠外在激励是无法达成的，创新需要热爱，需要内在动机，此时，组织应尽可能从机制上减少外在激励的负面影响，培育员工的内在动机。阿里巴巴通过多年的实践意识到，如果在一个组织里频繁开展职级晋升，会让员工变得非常浮躁，于是，自2015年起，阿里巴巴逐步将原来一年两次的晋升活动改为一年一次，将晋升对组织内在激励的损害降低到最小。华为则走了一条相反的道路，华为一年组织两次大的晋升活动，上下半年各一次，同时，每月还会组织例行的晋升评审，有特殊贡献的个人随时可以得到晋升。看上去员工的晋升更及时了，但实质上，这会导致员工功利化的加剧。组织应更多地思考，如何孵化和培育员工的内在动机。外在激励要有，但应尽可能地把它放在幕后，做到润物细无声。若非必要，绝不外化物质激励，应当让物质激励成为一种隐性和基础激励。内在动机才是员工工作的核动力，是一种更高阶的激励方式。 原则7：组织要有灵魂 价值观是组织的灵魂，是一个组织区别于其他组织的关键。如今，几乎所有组织都宣称自己有价值观，但创始人是否愿意在不同场合、反复传播公司的价值观，则因公司而异。华为任正非会反复在各类讲话中强调要“以客户为中心”，客户文化在华为内部根深蒂固。阿里巴巴合伙人也会反复在新人培训、干部晋升、重大节日时积极地传播阿里巴巴的价值观和文化。也正因为如此，阿里巴巴和华为的价值观融入了组织血液之中，让这两家公司有了灵魂。除了公司层面的核心价值观，公司还应容许不同业务有不同的子文化氛围，子文化立足于业务土壤，是对核心价值观落地的完善。恰如阿里巴巴在公司层面有“新六脉神剑”价值观，在淘宝有武侠文化，在B2B有铁军文化，在阿里巴巴客服领域有柔军文化一样。正是这些基于各自业务土壤的子文化，让阿里巴巴的“新六脉神剑”价值观更加立体，更加有血有肉。 原则8：组织机制的设计必须围绕组织理念进行 落实组织文化，除了依靠创始人的反复传播，还需要有配套的制度设计。华为通过公司的激励机制，物质回报向艰苦地区倾斜、向奋斗者倾斜，来落实奋斗者导向，每年也会自上而下地组织公司干部的自我批判会议。通过这些制度，华为从上到下都非常清楚，价值观不是挂在墙上说说而已的，它是组织工作的基础准则。而阿里巴巴，则将价值观作为考核的一个重要组成部分，实行绩效和价值观双轨制考核，每个人身上都会有两个考核标签，一个代表业绩，一个代表价值观，主管在和员工进行绩效沟通时，两者都需要沟通，以让员工认识到自己当期在哪些价值观项上表现很好，在哪些价值观项上还有差距。 原则9：给信仰一个停靠的港湾 文化就像空气，它很重要，但又看不见摸不着，很多时候会让人觉得很虚。如何像阿里巴巴所说的那样，把文化这件“虚事”做实？这需要给文化寻找一些承载。比如，阿里巴巴形成了自己的“三节一书”：
此外，阿里巴巴还有对入职满一年、三年、五年的员工的庆贺仪式，以增强他们的文化归属感。阿里巴巴园区的布置，也会尽可能地考虑承载文化属性，以让员工从头到脚感受到公司文化的存在。 原则10：组织要找到自己独特的生态位 组织必须有自己的撒手锏，清晰认识到这一点很重要。华为擅长做通信设备，腾讯擅长做社交产品，阿里巴巴擅长做电商运营，字节跳动擅长算法驱动，这些都是它们各自的撒手锏，其他组织要想攻入这些领域，都是极其困难的。组织通过巩固自己的独特生态位，可以确保有一个稳固的根据地，它是组织得以发展壮大的能量源泉。可以说，一个企业如果没有独特生态位，它要么碌碌无为，要么很快消亡。 原则11：从一棵大树到一片森林 生态位得到巩固后，企业必须伺机出击，发展新业务。杭州嘉云数据科技有限公司（Club Factory为其旗下电商产品）自2016年起开始经营印度跨境电商市场，2019年6月，Club Factory对外宣称已超越印度的Snapdeal，成为当地第三大购物应用程序。然而，2020年7月，当印度政府开始大肆封禁中国App时，只在印度单一市场经营的Club Factory用户瞬间清零，公司不得不转向其他市场，并开始寻求多元化经营，以避免再次出现类似印度市场这样的情况。企业应该汲取这一教训。业务适度多元化，是增强企业抗风险能力的重要方式。 原则12：大家好才是真的好 华为奉行垂直整合战略，几乎独立地打造了通信设备的全链条技术。过去，出于对“卡脖子”的考虑，华为很少寻求同外部企业的技术合作，而致力于把技术都掌握在自己手上。这有好的一面，但也有非常不利的一面。好的一面是华为攻克了很多疑难技术，比如5G。不利的一面是华为是在一力承担所有的核心难题，而没有致力于构建一个繁荣的生态链。这样，当美国制裁华为时，华为发现它到处都有漏洞。也正是意识到了这一点，华为开始在全球进行技术投资和资本投资，把一些疑难技术交由其他企业去做，华为提供技术和资本支持，从而逐步培育一个围绕华为的庞大的企业生态链。华为沿着这条路走下去，就会改变过去的格局。 “3Q大战”中的腾讯，一度非常被动。这起事件也促使腾讯思考，如何更好地与生态公司分利，从而形成价值循环链。如果所有的业务都自己做，所有的钱自己挣，那一定会招致不满。企业必须学会分享利益，把部分利益让渡给生态企业。大家好才是真的好，也才能更好地把企业带到更高的发展境界。 原则13：放眼全球 单一市场的空间总是有限的，企业应当从成立之初就放眼全球，为自己争得更大的生存空间。企业并非一定要等到在本土形成生态位优势后再进军海外。华为很早就开始开拓海外市场。彼时，华为在中国国内并没有站稳脚跟，“巨大中华”—巨龙通信、大唐电信、中兴、华为这四家企业中，华为是实力最弱的一家。然而，华为咬紧牙关，1997年就开始集结人力雄赳赳、气昂昂地奔赴海外，用了数年时间逐步打开了国际市场。到2005年，华为海外收入达到48亿美元，占总销售收入的58%，首次超过国内，成为中国大陆首家名副其实的国际化企业。而阿里巴巴，则在较长时间内都深植国内市场，在国内取得了巨大的成功，但在试图全球化方面却困难重重。 上述13条原则是一个整体。符合这13条原则的组织，就是一个好的盖亚组织。这样的组织，内部充满活力、生机勃勃，向外能不断生长和连接，日益壮大。这13条原则是从地球盖亚的诞生与发展规律中借鉴来的智慧，是作者长达数年组织发展经验的结晶。华为在原则3、原则7、原则8、原则10、原则11、原则13这六个原则上表现很好，并且是首个明确把熵减引入公司治理的企业。可以想象，如果华为能补齐其他原则，必将释放出更大的组织能量。阿里巴巴在原则1～11方面都表现较好，但近年来在面对拼多多、字节跳动等企业对其电商板块的侵蚀时，不断地处于防御地位。在构筑价值循环链上，争夺的多，让利的少，在原则12上做得不够。同时，相比于阿里巴巴在国内的投入，阿里巴巴在海外市场的投入是不够的，阿里巴巴海外业务也一直没能发展起来，在原则13上，阿里巴巴还有很多功课要补。全球化是一种能力，全球化也是一种决心，当两者都没有的时候，全球化是断难推进的。只需看看地球盖亚生生不息的生命力就知道，如果阿里巴巴能在原则12和原则13上补齐，阿里巴巴实现其活102年的愿景，就会是水到渠成的事。 恭喜你！你已完成了盖亚组织的全部旅程！现在，你已经知道了，盖亚组织的组织观是生命观、人本观和社会观。盖亚组织是二维的，从内部看它，它是高活力组织，具备三重属性（生物性、心理性和社会性）；从外部看它，它是一张生态网，有四大要素（找到独特生态位、实现业务多元化、构建价值大循环、扩大生存空间）。盖亚组织的核心是高活力组织，但组织生态的建设也不能忽视，两个维度需要并行不悖地发展，不可偏废。 成为盖亚组织的结果是美好的，但盖亚组织建设的过程是“痛苦”的。盖亚组织中一定会矛盾频发。盖亚组织是矛盾和问题的动态集合，它充满矛盾，快速消化矛盾，同时在产生新的矛盾。就像地球大气一般，彼此不相容的几种气体每时每刻都在发生着化学反应而消失，又在每时每刻被地球生物还原和再生。矛盾是盖亚组织生长的内燃机，驱动着盖亚组织不断进化，获得长生！没有问题、没有矛盾、一团和气的组织，不是盖亚组织，这样的组织只会是热力学第二定律所说的熵死或平衡态，它注定要走向衰亡。盖亚组织里有一种生机勃勃的乱。 这，就是盖亚组织，一个充满生机和活力的长生型生命组织（见图A-1）！  图A-1 盖亚组织全图 来源：本文节选自《盖亚组织》况阳 著，经机械工业出版社授权原创发布。 |
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