|
在传统的人事管理中，通常以岗位编制为标准，超出编制的人员视为冗余人员，如果某个部门或者岗位存在缺编的情况，往往会被认定为人员不足。在这种管理体系下，HR部门需要在做年度人力编制的时候，花更多的时间，与企业高管及业务部门负责人进行深入、持久的沟通，最终确定各个业务单元及岗位的年度编制，并依照年度编制，开展人员招聘、调岗等人才配置工作。 目前，居于岗位编制的人员配置管理，是大多数组织和企业正在采用的组织效能管控的核心手段。但很多HR负责人反馈，通过编制进行人员管控的时候，会面临许多困惑和挑战。一方面业务部门负责人往往会以业务拓展需要为由，要求企业HR调整编制、增加人员；另一方面一旦存在不满编的情况，业务负责人不会有意识地考虑业务开展是否真正受到影响，也不会考虑什么时候引进人员能够实现成本效益最大化，而是会不断催促HR快速补充人员，否则业绩不佳，会把原因归结为人员补充不到位，将责任推给HR团队。HR毕竟不是业务人员，不可能比业务更了解业务，在编制管控过程中往往比较被动，HR部门担负着组织的人效指标，却缺乏对指标的有效控制手段和方法，陷入了比较尴尬的境地。 因此，在界定哪个部门、哪个员工，是否是冗余人员的问题上，我们需要跳出编制管控的表面，回归人员冗余的本质来评估人员冗余问题。最简单办法就是分别站在组织的业务视角和人员的个体视角，去评估人员是否匹配。站在业务的视角，主要是看人员投入产出比是否匹配的问题。而从员工的视角，主要是评估人员是否与企业的用人标准或者人才标准相匹配的问题。 从业务层面去看，什么员工是冗余 从业务层面来去评估员工是否冗余，既可以从过程指标来看，也可以从结果指标来看，即从员工的工作状态和员工的工作结果两方面综合评估。 从工作过程的状态来看，我们很容易想到的是如果一个部门存在员工工作不饱和的状态，我们就会说这个员工是冗余的。比如某公司行政部配备了2名司机，但每个司机基本上有半天时间坐在办公室里，并没有出车任务，很显然，存在冗余的司机。员工工作不饱和，一方面表现为在正常工作效率下，完成工作所需要的时间低于企业规定的出勤时间；另一方面表现为员工懒散，存在磨洋工的现象。 如果单一从员工的工作状态看，往往很难准确或者公正、客观地评估员工是否冗余。比如一个员工虽然工作时间内在勤勤恳恳地工作，甚至加班加点，是否就说明该员工的工作是饱和的？另一个员工每天都准时下班，是否就可以推测这个员工的工作不饱和？很多民营企业的老板经常会以员工的加班多少这种表面现象去评判员工工作的饱和程度。 前面提到的编制管理，前提假设是居于员工工作的饱和度管理。很多民营企业或中小企业目前还是没有系统的编制管理，而是采用边走边看的做法，这就很容易导致人员规模在不知不觉中膨胀或者人员严重缺乏，员工工作负荷过大而导致员工流失严重，企业存在长期缺人的两极状态。 也有一些大型企业或国有企业，虽然有编制管理，但在做人力资源规划、制定编制的时候比较随意，只是简单地根据历史数据进行测算，忽略了战略、市场变化、组织流程、业务模式等因素的影响，没有深入考虑员工工作量是否真正饱和的问题。一些大型企业，或者HR部门非常强势的企业，一旦编制定下来，只会严格按编制执行，而不会根据员工的实际工作情况深入复盘和审视检查员工的工作量是否饱和。这也是编制管理没有杜绝人员冗余的核心原因。 目前，由于知识工作者、脑力劳动或者非标准化作业的工作越来越多，影响员工工作饱和度的因素也越来越多，单纯从员工工作饱和度来评估员工是否冗余变得越来越困难、越来越不科学合理。因此，通过过程难以评估的情况下，我们重点还是结合员工的价值产出来综合评估员工冗余问题。对企业而言，员工的价值产出有显性价值，也有隐性价值；有当下价值，也有长远价值；为了让管理变得简单，这里以组织对员工所在部门或岗位的主要价值定位和劳动产出标准来看员工的价值产出。通俗来说，也就是通过员工的劳动生产率数据的分析去评定。冗余的员工，也就是指劳动生产率指标没有达标的员工。 从整个组织的层面来看，我们通常选择“人均产值”“人均收入”“人均利润”或者“人事费用收入或利润占比”等通用的人效指标来评估一个组织或者部门的人力效能情况。当然，组织或者部门也可以根据行业特性和岗位去选择更有针对性的人效指标。 得出的人效数据，一方面可以与行业标杆或者组织的竞争对手进行比较；如果行业标杆数据或对标企业数据选取比较困难，以人效递增为准则，与组织的历史数据比较来评估组织当前的人员配置状态。对于业务类型比较多的组织，则需要根据组织每个业务单元来进行数据测算和对比。 通过上述能效数据的对比分析，我们可以找出人员冗余的组织或者部门，在此基础上，我们再来识别在冗余的组织或部门中，哪些员工是冗余的。接下来的评估要落到员工个体绩效考核达成情况上。如果员工个人绩效数据连续多次低于团队的平均绩效数据，则说明这个员工可能不能胜任当前的岗位，可以认定为不匹配的冗余员工。目前很多企业的绩效考核管理中都设置了末位淘汰的制度，对于连续排名居于末位10%的员工进行淘汰，这也是一种有效地避免组织人员冗余的机制。 根据绩效考核结果来评定员工的价值产出是否匹配，虽然是一种比较有说服力的做法，但这本身要求企业有一套比较合理、完善的绩效考核管理体系。对很多组织来讲，这方面还不够完善。同时，业务线员工的工作成果很容易进行量化评定，但对于职能部门而言，工作结果往往很难量化，因此这些部门也是企业人员冗余的高发地带，需要格外引起重视。 如果没有员工的绩效考核数据，还有一个简单有效的方法去评估和找出冗余人员；也就是按照正态分布规律，定期对存在冗余的组织和部门强制要求进行人员排名，且定期淘汰或调整排名靠后的10%~15%的人员。 从员工素质层面看，什么员工是冗余 从员工素质层面去评估员工是否冗余的时候，在人力资源管理实践中，往往倾向于评判员工是否与企业的用人标准相匹配。 关于企业的用人标准，阿里巴巴给出的答案是杀掉“野狗”、淘汰“小白兔”。马云曾经在多个场合的演讲中提到：“做事情一定要有结果，但如果以纯结果为导向，不注重团队和游戏规则，不注重原则，这类员工称为'野狗’。业绩很好，价值观很差，这些是一定要杀掉的；还有一些人，文化水平高，善于帮助别人，但业绩不行，这类员工称为'小白兔’，也得杀掉。杀'小白兔’，心里特别难受，因为他们都是好人；如果不杀，就永远不能治理好一个企业。” 阿里巴巴之所以要杀掉“野狗”，主要是因为以前吃过亏。在2001年互联网泡沫泛滥时期与2003年非典爆发时期，阿里巴巴有不少业绩突出的员工纷纷跳槽到竞争对手那边，此举无疑让阿里巴巴雪上加霜。“小白兔”虽然是企业文化价值观的忠实执行者，在团队中也乐于助人，单从这个角度看，他们的存在对团队整体发展是有利的。然而，业务能力的短板使他们的优点完全被抵消了，假如不淘汰这类人，整个团队都不得不把大量的精力浪费在为“小白兔”型员工收拾残局上，没有多余的力气朝着更高的目标发展。 从阿里巴巴杀掉“野狗”，淘汰“小白兔”的人力资源管理实践中，我们可以得到启发，所谓冗余人员，是绩效达不到要求的人员，要有淘汰机制进行淘汰，同时还要从员工素质层面去评估，看员工是否与企业的人才标准相匹配，与企业人才标准不匹配的人员。对企业而言，也是某种意义上的冗余人员，也需要定期淘汰。 这就要求每个企业都要有自己的人才价值观。据了解，当前有不少企业的人才价值观是：“有德有才的人，提拔重用；无德无才的人限制使用；有德无才的人培养使用，无德有才的人坚决不用”。对待“野狗”，大家的处理方法一致，但对于“小白兔”，很多企业家、老板持比较仁慈的态度，然而这种仁慈往往会使企业丧失竞争力。企业人才价值观，是一个比较大和深层次的话题，我们在此不再详细探讨。如果我们发现组织人效越来越低的时候，企业高层就必须反思自身的人才价值观是否与组织发展相匹配。 除了用企业的人才价值观来对员工的素质进行评判外，还得用具体的选人、用人的标准来评估。我们继续看阿里巴巴是怎么做的。 阿里巴巴为了实现人力效能最大化，除了在人员淘汰上有自己的人才标准，在人才招聘选拔上一直坚持“人岗匹配”的原则，强调只找最合适的员工而非最优秀的员工。阿里巴巴在创业早期的时候，从世界500强的高层里面请过很多高手，结果却出现“水土不服”。世界500强的高手习惯了大公司的资源、渠道及人力来运作项目，而当时的阿里巴巴还是发展中的小企业，没有富余的人手去支持大项目，组织结构和人员调配必须保持较高的灵活性，员工规模不大，还不需要太规范化的制度。因此，这些高价引进的高端人才，起到了相反的作用，造成资源浪费。吸取这些教训之后，阿里巴巴不再一味追求“最优秀的人才”，而是立足于寻找“最合适的人才”。任何人才都需要与企业环境相互适应后才能取得最佳效果，人才与企业不合适的组合可能会导致相互耽误的恶果。 什么是合适的人才呢？阿里巴巴通过三个方面的考察来确定是否是合适的人才。首先，看这个人有没有胜任岗位的能力或者潜质（关注员工与岗位的匹配）；其次，看这个人是否认同公司的企业文化价值观（关注员工与组织的匹配）；最后，这个人的发展目标与公司的发展目标是否一致（关注员工职业发展方向的匹配）。 因此，在员工的选拔任用过程中，对员工素质把关不严，导致员工达不到用人标准，会导致人员冗余的发生。同样，刻意追求高级人才也是人力资源的浪费，某种意义上也是人员冗余。 从员工素质层面来评估员工是否冗余，企业关键要有明确的人才标准。通常情况下，企业可以通过建立员工胜任素质能力模型体系（图6-1 企业胜任素质能力体系模型图）、岗位位任职资格标准（图6-2 3D+E岗位任职资格标准）或者针对核心关键岗位，明确岗位高绩效人才画像的方式，来共识人才标准，为人员的任用、选拔和淘汰提供科学的决策依据。 图6-1 企业胜任素质能力体系模型图 图6-2 3D+E岗位任职资格标准 总而言之，评判组织人员是否冗余，一方面要看人员数量是否与企业的战略和业务发展相匹配；另一方面要动态盘点组织的人才质量和结构，审视是否处于一个相对健康的匹配状态。人才超配或者低配，达不到人岗匹配或人与组织匹配的人员。对企业而言，都是冗余人员。在进行人才规划、确定岗位编制的时候，要全面考虑各方面因素的影响，同时要深入分析工作饱和度与工作分配问题；在日常管理中，要通过劳动生成率数据和员工素质盘点的方式综合评估和分辨出具体的冗余人员。 《人才测评》 任康磊 著 定价：79.8元 企业正式用人之前，需要对人才进行全面、综合的测评。《人才测评 识别高潜人才 提升用人效能》详细介绍了人才测评在人力资源管理实战中的方法与工具，将人才测评的方法论可视化、流程化、步骤化、模板化，并通过实战案例呈现应用过程，让读者能够轻松上手，快速掌握人才测评工具的应用方法。 《人才测评 识别高潜人才 提升用人效能》共6章，主要内容包括人才测评的基本认识、应用方法和注意事项，人格心理测评的3种方法和7种常用工具，人才能力测评的3种方法和4种常用工具，笔试与面试测评的应用方法，评价中心的应用方法，常见能力测评问题库。 《人才测评 识别高潜人才 提升用人效能》案例丰富，模板齐全，实操性强，通俗易懂，适合人力资源管理各级从业人员、企业各级管理者、各高校人力资源管理专业的教师或学生、备考人力资源管理师及其他人力资源管理专业相关证书的学员，以及其他对人力资源管理工作感兴趣的人员阅读。  |
|
|
