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向领导汇报工作时，不仅要带着问题，还要带着自己思考的三个答案，最好是按照上、中、下三策提出自己的见解，让领导做选择题。不要只带问题和一个答案，让领导做判断题。更不要只带着问题，让领导给你做论述题。 为什么要这样做呢？原因有两点： 一是节约领导的注意力。注意力就像手机的电量一样，你消耗一点，他消耗一点，最后就没了，以至于绝大多数企业领导都无法专注去思考更重要的课题。如果你能够提供解决思路或者是方案，帮领导节约时间，他才有时间去思考更重要的问题，做更重要的事情。 二是方便自己更快地拿到可执行的结论。如果你只提出问题，而且问题比较难，领导通常会说，“我先想一想”，那么这件事情就卡在这里了，如果最后被拖黄了，你是要担责任的。为了更快地拿到领导的准确意见，加快推进你的工作，提供问题时附带解决方案是最有利的。 三是锻炼自己的判断能力。要思考，领导给出的建议是否和自己的选择相一致？如果不一致，领导为什么会那样选择？他的出发点和考虑问题的视角是什么？自己为什么没有这样想？在不断靠近领导的选择时，提升自己的判断力，修正自己看问题的角度，逐步学会站在更高的层面看问题。 其实，在实际工作当中，哪怕你只带着自己思考的一个答案去汇报，也能够超出很多人了。 在提出问题时，我们可以先沿着以下几个方面想一想，说不定你自己就可以找到一些思路。 1、这个问题发生的背景是什么？领导（或者协助你的同事）是否掌握这些信息？解决这个问题，你需要哪些资源（人、财、物、政策、信息等）？ 很多问题在某个人的层面解决不了，并不是因为能力问题，而是资源问题。 之前看陈春花老师《管理的常识》一书，里面有个故事，大意是：陈春花老师在担任某公司总裁的时候曾经和公司的区域总监到下面分公司调研。分公司的销售经理问，能不能请去区域总监到分公司的时候，和他们的一个客户见个面，因为这个客户他们开发了一段时间，但是有个问题得不到解决，因此迟迟没有签约，区域总监欣然答应。后来到了现场才发现，原来这个难题只不过是下面的销售经理没有某一项政策的决策权限，区域总监到场后，很轻松地就解决了。当时分公司的人很高兴，都夸区域总监很厉害。但是陈春花老师却高兴不起来，后来回到公司，她说服管理层取消了区域总监这个级别。原因是因为这个级别的存在，导致很多资源无法下到一线。 2、判断这个问题是真问题还是假问题？ 例如，很多企业发现有些员工的工作积极性不高，这时候的假问题就是员工需要培训阳光心态。但真问题可能是工作流程不畅，或者分工不明确，导致很多问题推进不下去，因此员工感到沮丧，你需要解决的是流程设计问题，而不是心态问题。 3、这是你遇到的个性化问题，还是普遍存在的共性问题？ 这决定了你是小范围就能处理，还是需要扩大到其他相关人员也知晓，并且共商、共享解决方案。如果是小范围的问题，那就在小范围处理，没必要无限制的向上扩展，耗费其他人的时间和精力。 4、你自己初步思考的答案是什么？如果这个答案行不通，你有没有备选方案？ 要知道，在遇到问题时，我们脑子里第一时间蹦出来的答案通常可能都不那么靠谱。因为假如这个问题那么容易解决的话，也不至于停留了许久，还没有得到处置。 5、自己提出的解决方案有没有副作用？会不会解决了当下的问题，但是会引发其他更多更大的问题？ 有时候寻找某一个问题的答案也许很简单。但是解决了一个问题又冒出了另外一个更大的问题，按住葫芦浮起瓢，这就非常不划算了。因此，我们要特别慎重。当某一个解决答案明显是双刃剑的时候，一定要合理评估它的负面作用。 6、如果当前的问题比较紧急，怎么样能够快速堵上漏洞，避免事态扩大？解决完表面问题，该怎么样避免后续再发生类似问题？ 很多时候，表面止血容易，在看到问题初步被解决之后，我们很容易放松警惕，难以深入肌理去探究内部问题。但解决内部问题才是避免下一次问题重复出现的关键。 7、除了你以外，组织里还有谁更胜任解决这个问题（有资源，或者有经验）？如果本单位没有，我们该从哪里寻找能解决问题的人？ 有时候，解决某类问题的关键人，并不一定在问题发生部门，或者是问题发生单位。找到关键人，问题就解决了一半。 8、如果现在能够穿越回过去，你会怎么样堵上这个问题的开端？换句话说，我们现在是站在未来的过去，那么现在应该做些什么，避免未来产生大麻烦？ 这有利于帮助我们去回忆，这个问题的第一次预警发生在什么时候。很多问题，特别是较大的问题发生时，通常前期都会有很多次的小问题冒出来。正是由于我们对小问题的忽视，总觉得没什么关系，从而导致后来花费更多的成本，去处理原本根本算不上问题的问题。 （文章摘抄自三茅人力资源网，周景文章《汇报工作前，我们应该如何思考？》） |
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