一些人将绩效管理当成“万金油”，认为公司出问题了只要开始做绩效就一定能化险为夷；或者老板想推行绩效了，就随时可以。其实，这种想法是错误的。绩效管理并非是公司在任何时候都适合开始，要先确定公司以下几方面是否具备推行绩效管理的条件。
（1）企业文化
有的人认为公司推行绩效管理是为了用“扣钱”来“激励”员工，或者干脆就是用惩罚来“淘汰”员工。其实，这都与绩效管理的初衷相违背。绩效管理是以激励员工为手段，达到员工与公司共同提高最终完成战略目标。
企业文化是公司的软实力，很容易被大家忽视。但企业文化是可以很好地增强公司的凝聚力，大家劲往一处使才能更好地实现公司的战略目标。
企业文化和绩效管理的目标指向是相同的----完成公司战略目标。因此，在公司管理中心企业文化与绩效管理是相辅相成、密不可分的。企业文化从精神层面激励、鼓舞员工，促进团队合作；绩效管理从实际工作层面设立目标，指引、辅导员工完成。当然，企业文化也起到指引员工行为的作用，员工的价值观树立起来了自然行为就会随之发生变化。
但企业文化在一些中小微企业中比较抽象，很难落地。但绩效考核其实是将企业文化中高度抽象的部分具体化，因此，绩效管理与企业文化一定是紧密联结在一起的。企业文化是绩效管理的基础；绩效管理是企业文化的内容呈现。
（2）企业战略
绩效管理的目的是完成企业总目标，战略起到为实现公司总目标保驾护航的作用。
经营战略：是企业为实现其经营目标，谋求长期发展而作出的带全局性的经营管理计划。它关系到企业的长远利益，以及企业的成功和失败。
如果公司只有目标没有战略，目标就是贴在墙上的口号，因为没人知道目标要如何实现。如果目标是虚无缥缈的，绩效考核就是凭心情打分，起不到激励员工的作用。
（3）管理制度
这里的管理制度不仅仅指《绩效管理制度》，而是能够与之配套或者为其提供支持的所有制度。
在一些销售型的公司里，经常会出现员工“耍小聪明”截留业绩的情况。比如：公司规定绩效考核月度最高分150分（如果员工160分，计算绩效工资也按照150分计算），这时，某员工达到最高分后又出了一笔大单。于是，员工会选择与供应商或相关人员“配合”，将这笔订单收入转入下个月。
这时太常见的一种情况，当然还有很多种不同的情况在影响着绩效考核的公平、公正、客观、真实。想要保证绩效管理的科学性、激励性除了绩效本身的制度应科学完善外，还要做好相关支持性的制度建设。
（4）岗位职责权限
绩效考核的指标来源于公司目标、部门目标、员工任务，因此，考核前首先明确公司各部门、各岗位的责权利很重要。
之前有一位HR在微信群里说，她的老板要求她每月背50万的销售任务，但是工作内容有没有销售部分。即她每天工作时间需要完成HR的内容，必须坐班。下班后或闲暇时再去完成销售任务，为此她很苦恼。当时，微信群里很多人劝她离职，这种吃人不吐骨头的小公司不值得继续。
我还看到过在群里有人招聘库房员工（搬搬扛扛+库房出入账记录），任职要求中有一项引起大家的质疑“精通PS”。先不说精通的要求相当过分，就说搬搬扛扛的岗位一般都是“粗人”会简单的电脑操作已实属不易，精通PS估计这一点已经将绝大部分的候选人排除在外了。有多少HR敢说自己“精通PS”？
这种公司的岗位职责都含混不清，就不适合进行绩效考核。即使硬上考核，也只是大家逗老板开心而已。
（5）配套管理
绩效考核的结果如果只用来计算月绩效工资、年度绩效工资未免太过浪费，人力资源管理中的晋升、人才储备、培训、薪酬等等，都可以与绩效考核结果联系在一起。这样，会大大增强绩效的激励性，也会让员工更重视绩效。
