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阅读指引： （1）何为人才盘点； （2）如何定义优秀员工； （3）做人才盘点，需要这几步 人才盘点的作用 人才盘点：通过人才盘点——辨识人才，全方位评价各级人才，让高潜浮出水面。实战练兵，展示并提升管理者的识人用人水平。统一语言，不同管理者用同一把尺子评价人。战略连接，真正将人力资源与战略连接在一起。 百度百科对于人才盘点高大上的定义，其实也指出了人才盘点的四个目的。 人才盘点与货品盘点最大的区别是： 货品盘点： （1）盘的是现有的货物（着眼当下）； （2）盘点的是数量（数个数）。 人才盘点： （1）盘的是未来高潜力人才（着眼未来）； （2）辨识人才（重潜能）。 既然，人才盘点是着眼企业未来发展需求，将人力资源与企业战略连接在一起。它就应该是一种管理常态，而不是“救火队员”。 现实中，一些企业对于人才盘点的误区： （1）某些企业遇到了人才管理问题，比如管理者青黄不接的时候才想到要进行人才盘点。其实，这是错误的，他们只是把人才盘点当成了“应急工具”。 （2）某些管理者单纯把人才管理当成了“提拔”员工的工具。在准备晋升员工的时候，才想到要进行人才盘点，这也是对人才盘点的片面理解。 （3）某些老板认为，人才盘点就是HR的工作，每年都做人才盘点但每年都是HR苦哈哈地一个人“闭门造车”。 【案例】花旗银行的人才盘点2大法宝 花旗银行进行人才盘点的主要目的是：有效促进人才流动，并找出未来的领导人。 （1）第一大法宝：绩效考核 有的人会说，还以为是什么法宝，绩效考核？谁家没有呀。 但，花旗银行的绩效考核具有其公司的独特性及对人才盘点的辅助性，值得大家借鉴。 第一，花旗银行的考核期：三年 一般的企业绩效考核都是为了发放绩效工资，设置上基本是月度、季度、半年度、年度，花旗银行的三年考核期限为何可以更有效地辅助人才盘点呢？ 人才盘点并非着眼当下员工的能力，而是综合考量员工未来的潜能。因此，需要考查员工长期、稳定的能力，态度，素质等。 比如，A员工因为某些原因开始努力工作，果然连续几个月绩效结果很好。但是，过了这段时间，或者某些事情结束后该员工就懈怠了，又恢复到之前“平庸”的状态。我们就不能因为该员工短时间出现的绩效提升而认定他的绩效属于优秀。 B员工一贯工作努力，在客服员工的岗位上晋升为客服主管。因为岗位变化，需要适应新的角色及提升管理能力，因此该员工的绩效没有因为升职提升反而出现了下降。这时候，也不能简单判定为该员工不胜任新岗位或者该员工不优秀。 人才盘点需要了解员工真实的素质、态度、能力、潜能等各方面，因此不能简单地根据几个月或者半年、一年的工作表现就断定该员工的实绩。 也许，有的人会说，我们公司的绩效工资是按月发的，三年考核期员工不得仲裁呀？花旗银行的做法不适合我们公司。 这时，我们又犯了没思考就快速下结论的毛病。 三年考核期不一定非要和绩效工资挂钩，绩效管理并非是为了发放绩效工资，而是为了激励员工从中筛选出真正优秀的员工。 当然，不是要大家一定都把人才盘点的考核期设置为3年，大家可以根据自己公司实际情况确定，但不建议期限过短。 第二，花旗银行的考核维度：业绩、潜能 绩效考评最大的问题是滞后性，什么意思？就是绩效考评的结果一定来源于已经发生的事实，改变不了了。 比如：我的绩效考核85分，因为我的业绩达成XX%；毛利率达成XX%；客户满意度XX%；领导评价XX%......这些都是结果，即使领导评价非常主观，但他也是根据我已经发生过的事实进行评价（考核周期内）。如果我的领导给我评分90分，扣掉的10分是因为他预估我明年会迟到3次，我一定骂娘；再比如，我的领导给我评分90分，扣掉的10分是因为他说我5年前有一个月未完成工作计划，我还是会骂娘。 所以，业绩考核一定具有滞后性虽然它是客观公正的，但人才盘点关注的是未来，因此一定要加上潜能。 花旗银行的潜能考核是综合考量员工以往3年考核周期内的能力、绩效驱动力、职业发展方向三方面内容。 根据这三方面的内容，将员工潜能分为：熟练、成长、转变。 熟练的员工可以在现职岗位上持续发展，并且他们也是符合现职岗位胜任能力的； 成长的员工可以横向调动，接触、增加更多工作技能，继续挖掘潜能； 转变的员工可以升职加薪，或者从职能岗调动到业务岗等； 这样，花旗银行的人才盘点就没有落入只看业绩（过去）的陷阱，而是综合考量了员工各方面的素质、能力、意愿。 （2）第二大法宝：九宫格评价 对于花旗银行的业绩、潜能考核都分为了三个等级，就出现了人才盘点的九宫格。 九宫格并非是花旗银行“专利”，而是在进行人才盘点时很常用的工具。但是，各公司要根据自己的情况设置九宫格，而不是拿来就用。
九宫格的使用可以帮助企业、管理者更全面地评价员工，并且帮助企业将合适的员工配置在合适的岗位上。 有了九宫格也很好地解决了企业判断优秀员工、可在专业领域深耕员工、可向管理层培养员工等等不同类型员工的区分、评价。 人才盘点要这么做 各企业进行人才盘点的具体步骤并不相同，就像使用的九宫格或者其它工具也存在差异。 一般来说，人才盘点要秉持几点： 首先，建立盘点模型； 其次，并非数员工人数； 再次，盘点工作有理有据； 最后，并非是HR部门的事情。 （1）组成人才盘点小组，建立盘点模型 企业的不同人才盘点目标决定了人才盘点模型的差异，一般情况下，通用的模型维度包括：员工业绩（过往成绩）；能力素质；潜在能力。 人才盘点模型的准确性、适用性对于完成人才盘点工作非常重要，这个环节甚至决定了人才盘点结果。 （2）盘点计划及培训 人才盘点并非人力资源部门的事情，需要相关员工、管理者共同参与。因此，一定要保证参与者完全了解人才盘点的意义、步骤、注意事项等。 人才盘点并非短期工作，同时涉及人数较多，因此为了保证项目工作的正常推进及保证正确的方向性，一定要有完善可落地的计划。 （3）收集信息、整理并修正 无论是采取哪种信息收集方式，务必要尽力保证信息的准确性、真实性，这是人才盘点的基石。在实施过程中，发现异常数据要及时反馈修正。 （4）形成盘点分析报告，进行总结反馈 轰轰烈烈的人才盘点工作告一段落，要形成书面分析汇报将结果呈现给报告对象。使企业管理者了解人才盘点结果，了解本企业员工状况，及高潜能员工情况。为企业管理提供辅助参考。 |
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