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2022年的第一篇文章，还是写流程。首先祝愿祖国繁荣昌盛，国泰民安；祝愿全国人民幸福安康，万事如意！
今天从和尚分粥这个简短的故事，为你阐述我们为什么要建流程。前一篇文章《双减背景下，你要改变的是流程，而非教师》中，有具体的原因分析。今天的主线是：为什么要建流程——现实中具体的案例，看看他们的态度和做法——最后告诉你具体的方法。
一、做流程的意义何在？以这两个案例讲起:
（一）和尚分粥
说有一寺庙，众僧清修，每天喝粥，由于种种，僧多粥少，大家都想多分。但如何分粥这件事情并未引起方丈的重视，于是就将分粥的任务交给了一个年轻力壮的小和尚。
未过多久，方丈就听到各种议论，原因是每次分粥，小和尚碗里的粥总是又多又稠。
众僧抱怨，于是请求方丈改变分粥模式，改为每人每天轮流分粥。
虽然改变了分粥方式，但方丈发现这种方法，未能改变现状。原因是每天分粥的人，总是将自己分得更多。
为了改变现状，方丈召集众僧商议。最后决定，由寺里德高望重的老者来分粥。但未过多久，不良现象再次出现。一些僧人开始溜须拍马，搞小团体。
方丈夜不能寐，日思夜想，决定成立“分粥委员会”和“监督委员会”来相互制衡。
没过多久，众僧反而苦不堪言，每天喝到的粥不是比以前更少，就是凉的。因为两个委员会都找对方漏洞，相互各持己见，据理力争，互不相让。耽误了分粥的时间。
方丈终于意识到这件事情的重要性，决定放下手中的事情，到外面去寻找解决方案。一个月以后，云游回来，带会一套流程。
1.每人每天轮流分粥。因为大家的事情还得大家自己做。
2.每人的碗一样大。
3.分粥后都不要急着端走，而是等大家都来了才端。
4.分粥的人最后才端。
就这简单的四步，让原本简单的事情不再复杂，寺庙又恢复到往日的平静与和谐。
你看，不同的分配方式，造就了完全不一样的结果。梳理一下：第一种分配方式，是管理者完全没意识到事情的重要性。因为权利会产生腐败，绝对的权利产生绝对的腐败。第二种分配方式，轻信了人性，简单地注重了人员平等。看似公平但偏离了想要达到的目标（平均分粥）。第三种方式是未看到社会关系的盘根错节。因为利益导致分化，会使得阶级产生斗争。第四种方式，权力多元会造成利益分歧，分歧会产生对抗，对抗直接导致内耗，内耗必然会降低效率；
故事告诉我们:在利益面前，人性是苍白的，不良的制衡或管理制度往往导致效率低下。
（二）麦当劳与流程
目前，绝大多数优秀的公司都采用流程管理。像麦当劳这样的纯西式化公司，他们完全采用的是流程化作业，从炸土豆到保洁，无不所用其极，连运营都分为12个流程。它是一家做汉堡包可以精确到秒的餐厅。在它的“流水线”上，布满着各种被事实证明比较成功的流程。麦当劳大学，其实就是保障实施麦当劳流程的一所“技校”罢了。流程做到这个份上，其实它就完全不需要“人”，而只需要“劳动力”。 A 不干了，自有 B 顶上。流程的精确化造成无论是 A 还是 B ，只要执行了，便一切 ok 。 Ritzer 在《麦当劳梦魇》中彻底地剖析过，不用我再多罗嗦什么。
他带来的直接结果是:不需要日式的“工匠精神”，员工很快就能培训上岗。有流程的保证，减少了对制度和人性的依赖；以团队谋发展，减少了个人主义和英雄主义。是的，你从未听说过他们公司的某某某有多牛叉。虽然这看似有点反人性，但这并不影响它成为世界上最伟大的公司之一。
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二、现实中的案例
（一）引用原上海闸北八中校长刘京海培训名校长时的讲话:
每一个事件都有管理流程。我在农村学校发现，他们的很多工作不是在正规的流程中进行的，我认为农村学校和城市学校很重要的一个差别就是精致化，就是每一件事情有一个非常细致的流程。
我们学校凡是出漏洞的地方，都是流程的顺序上出问题了，没有按照流程走。现在主要问题不是没有按照流程走，而是没有流程，都想当然，认为很简单。
今年开学第一天升旗，升不上去，我过去一看，绳子开始散开了，后来总务处马上几个人过去把他整开了，总算升上去了。升完旗了，我就把总务处叫来，我说你看为什么出这样的事情？总务处说他们没有叫我换绳子。我说是你流程错了，不是他们没报告。绳子1年还是2年要换，不管它有没有散开，到年限就要换，事情在你的流程范围内。
我们学校的平时检测，学生体检，水电检修，都有流程。要向科学的管理进军，这个岗位要做什么事情，越具体越好。我现在不要看你做得好不好，先要看你事情有没有做，再来讨论做得好不好。
故事告诉我们:要努力把复杂的事情简单化，把简单的事情流程化。
（二）华为任正非老爷子说:企业管理的目标就是建立流程型组织
华为曾花20亿请IBM做流程改革，到目前为止，华为在流程建设上面至少花费了500亿。老爷子在接受南华早报采访时表示，改革的结果就是要把自己“杀掉”，把所有的权力都放到流程里去，改的最后结果，就是他成了“傀儡”。在办公室，想喝一杯可口可乐还得自己买。因为，在流程设计上，没有被别人“伺候”这一说。
2018年，国务院授予100名同志“改革先锋称号”，其中没有任正非。后来，他承认自己主动向深圳市委、市政府申请放弃这个称号。他不希望华为的领导者有当英雄的想法：“一个没有英雄的公司是一个最好的公司，过去是靠英雄打下这份基业，现在是靠流程、靠平台，不再是靠一个能人”，“我们公司现在已经流程化了，程序化了，不依赖于个人来存在与不存在了。即使哪一天我不在，这公司前进的步伐也不会改变”。
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三、如何做流程
做流程是一个系统工程。它研究的是人性，改变的和规避的也是人性。它关注的是过程，这与我们的教学管理不谋而合。传统的管理强调的是分工，重点关注的是结果，弱化的是过程管理。
你可以把它理解为“红绿灯”与“车载导航装置”。传统的分工而治是“红绿灯”，流程管理是“导航”装置。红绿灯代表的是制度，越过必须受罚，它不告诉你具体的前方的情况和具体的目的地，你必须依靠有经验的司机才能快速准确地到达，否则新手困难重重。无形中造就了经验主义和英雄主义。而“导航”时刻告诉你的是前进的方向、前行的速度以及行进过程中拥堵的情况。其实只要做到了这几点，目的地自然而然地在规定的时间内也就到达了。有了导航装置以后，管理者唯一要做的事情就是将公路修得宽宽的，平平的，至于车上是老司机或者新手，又有什么区别。
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基于此，对于学校的流程管理该如何设置呢？
前一篇文章中，已经列举了两个例子，今天再给出价值1000万的万能的公式，免费送给你。无论哪个行业都可以使用。你只需要套用进去就可以了。我们今天也用这个公式，用教研活动进行举例，让你跟着这个思路规划学校其他的流程。
第一步:确定议题。
第二步:确定目的
第三步:确定目标。
第四步:确定实施策略。
第五步:衡量（衡量课题的重要程度或判断策略是否可行）
第六步:行动方案（具体什么时间/地点实施，还需要哪些辅助条件）
第七步:现场记录。记录在案，形成评语。
第八步:反馈。反馈给上级和本人。
第九步:整理。（整理成册，以便借鉴和改进。）
从以上九步可以看出，流程是以时间线为轴的做完某件事的全部过程。它是连贯的，客观的，线性的；不同的人在节点处扮演不同的角色；管理者更能清晰、轻松知道整个事件的进展。
它的核心是管事，是一件事情从头到尾的经过。
管理学家迈克尔·哈默1996年被《时代杂志》列为“美国25位最具影响力的人”，在他的《再造企业》一书中对“再造”给出了解释。
所谓“企业再造”，简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式，在新的企业运行空间条件下，改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的生存发展空间。它以一种再生的思想重新审视企业，并对传统的管理学赖以存在的基础——分工理论提出了质疑，是管理学发展史中的一次巨大变革。
他的后一本书《超越再造》一书中对工作流程这样定义：为了给顾客创造有价值的结果而共同完成的相关任务组合。
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四、总结
著名管理学家迈克尔·哈默提出“一流三性”的思想。一流，就是流程。三性，就是：根本性、彻底性、显著性。流程是以时间线为轴的做完某件事的全部过程。它是连贯的，客观的，线性的；不同的人在当中扮演不同的角色；管理者能清晰，轻松知道事件的进展；它的核心区别于制度，制度是用来管人，而流程用来管事，理清一件事情从头到尾的全过程。
