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什么事情是必须做的？什么事情是符合组织利益的？ 文3250字|阅读约9分钟
什么是要事？德鲁克提出了关于要事的两个关键问题。 什么事情是必须做的？ 什么事情是符合组织利益的？ 01什么事情是必须做的 注意，这个问题可不是问“我想要做什么”，而是问“有哪些事情我们不得不去做”。认真地思考和对待这个问题，是在管理上取得成功的关键。 1981年，杰克·韦尔奇掌管美国通用电气时，他特别想做的事情是海外扩张，但企业必须做的并不是这件事，而是要砍掉那些无法成为行业数一数二的业务。在回答“什么事情是必须做的”这个问题时，人们列出的紧急任务几乎总会不止一个。但是，卓有成效的管理者不会因此而分心。只要有可能，他们就会集中精力完成一个任务。 在提出“什么事情是必须做的”这个问题之后，卓有成效的管理者就要确定哪些属于优先要务，并且牢牢地抓住不放。 对于CEO来说，第一要务可能是重新定义公司的使命；对于事业部的负责人来说，第一要务则可能是重新定义事业部与总部之间的关系。而其他任务，无论其重要性或吸引力如何之大，都会暂缓实施。需要注意的是，在完成了最初确定的第一要务之后，卓有成效的管理者又会重新设定完成任务的优先顺序，而不是紧接着解决原来那个清单上的第二要务。因为时间和环境都已经发生了变化，他会想：现在，什么事情是必须做的？提出这个问题通常会导致新的优先要务的确定。 杰克·韦尔奇每隔五年就会自问：“现在，什么事情是必须做的？”而每一次，他都确立了新的优先顺序。但是，杰克·韦尔奇在决定未来五年应把工作重点放在何处之前，会把另外一个问题考虑清楚，他会自问在这个清单最前面的两三项要务中，自己最适合承担哪一项。确定了之后，他就会在这项任务上全力以赴，其他任务则授权给别人去做。卓有成效的管理者会努力关注那些自己特别擅长的事情，因为他们知道高层管理者的绩效决定了企业的绩效，高层管理者做得好，企业才能做得好；高层管理者碌碌无为，企业也将一事无成。 02什么事情是符合组织利益的 卓有成效的管理者不会问，这是否对股东、股票价格、员工或者管理者有利。但是，他们知道，要想让某个决策生效，股东、员工和管理者都是重要的推动力量，必须要得到他们的支持（至少是默许）。他们自然也知道，股票价格不仅对股东重要，对企业也同样重要，因为市盈率决定了公司的资本成本。但是，他们更知道，凡是不符合企业利益的决策，最终将损害所有利益相关者的利益。提出“什么事情是符合企业利益的”这个问题，并不能保证管理者做出正确的决策。因为，哪怕最优秀的管理者也是人，是人就免不了会犯错误、心存成见。但是，如果不提出这个问题，做出错误的决策就几乎是必然的。 德鲁克说，如果卓有成效有什么秘诀的话，那就是专注、要事优先、每次只做一件事。 为什么要专注？这不但是出于管理者工作性质的需要，也是由人的特点所决定的。其理由是：要做的重要贡献非常多，但可做贡献的时间却十分有限。如果对管理者的工作做一番分析的话，我们就会发现重要的工作没完没了；如果再看一下管理者的时间，也会发现要完成这些重要任务的时间实在少得可怜。不管管理者把自己的时间管理得多么好，他的绝大部分时间都不属于他自己，他仍然总是被时间不够这个问题所困惑。 管理者越是想做出重大的贡献，他就越需要有一整段的时间。他越是想从忙忙碌碌转变为讲究效益，就越需要重视持续不断的努力，而这种努力如果没有大块的时间做保证，是很难产生效益的。然而，即使想要争取到半天或两周时间来从事会产生效益的工作，也需要有很强的自我控制能力和对别人说“不”的坚强决心。 出于同样的道理，管理者越是努力地去发挥人的长处，他就越会觉得需要抓住重要的机会，把主要精力集中在人员的长处和优势上面。因为这是取得成果的唯一方法。我们多数人即使在同一时间内专心致志地只做一件事，也不见得真能做好；如果想在同一时间内做两件事，那就更不必谈了。要有效利用人类的才能，最好的办法莫过于集中个人所有才能于一件事务上。正因为管理者面对的事务太多太杂，才特别需要专心。一次只做好一件事情，恰恰就是加快工作速度的最佳方法。越能集中我们的时间、努力和资源，我们所能完成的工作也就越多。 我也是德鲁克专注理念的受益者。2000年11月29日，德鲁克给我的结业论文评了一个“优”，但他给我论文的批语是：“但是，你要做的事情太多了，太多了，你的优先要务是什么？”我在论文中写道，我回国后要做七八件事情。我认为自己从德鲁克的课上学到了许多知识，仿佛可以战天斗地。德鲁克给我提的这个问题太宝贵了，我一定要善用他的智慧。我从美国一直想到中国，我的优先要务应该是什么？要回答这个问题，首先要知道我所服务的机构的使命是什么。当时我在北京光华管理研修中心（现为北京彼得·德鲁克管理研修学院），负责德鲁克面授课程的项目。北京光华管理研修中心的使命是：为中国的管理者和创业者提供全世界最优良的管理知识和管理工具。什么是全世界最优良的管理知识？德鲁克的管理思想无疑是世界上最优良的管理知识。怎样把德鲁克的管理思想传播给中国的管理者和创业者？我们需要什么样的承载德鲁克管理思想的产品？德鲁克60多岁的时候拍摄了两部管理教学片，我把这两部管理教学片译成中文，并邀请了国内著名的配音演员为这两部管理教学片配音。这样在一个半月的时间内，我和我的团队就打造了第一门德鲁克面授课程《经理人与组织》，并在2001年2月16日，在深圳为一家金融机构成功讲授了德鲁克的管理课程，在中国开创了德鲁克管理思想产品化的先河。用今天的话来说，这是一个“从零到一”的创新和创业的过程。在这一过程中，我学到了很多。感谢德鲁克醍醐灌顶的问题，让我在迷雾中找到了自己工作的重点和出发点。这对我的人生也同样具有重要的意义。自此，我定义了我的个人使命：在全球传播并实践德鲁克管理思想。20多年来，我的时间和资源都用于实现这一使命，让生命与使命同行。在这一过程中，我不但帮助客户发展，而且个人也得到了成长，过着有意义的生活。 德鲁克对于专注有着深刻的人生体验，他在自传体回忆录《旁观者》中写道：“只有像他们这样一心一意地追求，才能真正有所成就。其他的人，就像我一样，或许生活多姿多彩，却白白浪费青春。像富勒和麦克卢汉这样的人，才可能让他们的使命成真，而我们却兴趣太多，心有旁骛。我后来悟到，要有所成就，必须在使命感的驱使下，'从一而终’，把精力投注到一件事上。”他的忠告是：专注，专注，再专注。 ServiceMaster在放弃已经不再有价值的过去方面的具体做法是，公司每个月第一个星期一的早晨，从最高层到各个领域的主管，公司所有的管理层召开一个关于放弃的会议。每一次会议专注检讨企业的一个部分：这个月的首个星期一检讨企业的某项服务，下个月的首个星期一检讨公司有业务活动的某个区域，再下个月的首个星期一则讨论某种服务的组织方式，如此等等。在这一年里，公司用这种方式对各个方面进行了全面的考察，包括人事政策。在一年内，可能会做出三四个关于公司服务内容的决策，以及五六个关于如何改变公司服务方式的决策。但是，每年也会通过这些会议产生三五个新想法。每个月都要把这些要改变某种事情的决策向所有的管理层成员通报一下，不管是要放弃什么东西，放弃做某件事情的某种方式，还是要制造什么新产品。而且所有管理层成员每年要汇报两次，关于这些会议产生了什么实际成果，采取了哪些行动，取得了什么效果。推陈是为了出新，放弃是创新的必要前提。放弃是为了解放组织的资源，尤其是将组织最稀缺的资源—高绩效的人用于创新。 德鲁克的忠告是：“要想集中精力、全神贯注于一项工作，首先要有足够的勇气，要敢于决定真正该做和真正先做的工作。只有这样，管理者才能成为时间和任务的主人，而不会成为它们的奴隶。” |
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