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前言  四册内容，分别为： 第一册，创新管理趋势与工具分析、企业技术研究组织领先案例、航天航空业、技术服务业，企业研发创新组织管理优秀案例； 第二册，信息与通信技术，ICT行业，企业研发创新组织管理专题； 第三册，设备制造业，企业研发创新组织管理专题； 第四册，能源行业、汽车制造业、快消行业，企业研发创新组织管理专题。
一、脉络清晰报告全面梳理企业研发创新组织的发展历程，突出不同阶段企业研发创新组织特点。 强对于调所处的产业发展水平不同、行业经营特点不同、企业成长阶段不同的各类来说，研发组织管理体系建设，不是最新的才是最好的，而是最适合的才是最好的。
1.技术推动型创新阶段我们所熟知的爱迪生的门洛帕克实验室、美国电话电报公司的贝尔实验室等知名的企业研究实验室就都诞生于这一时期。 西方管理学者，将之称为“希望式”研发创新的管理阶段，企业给予研发人员足够的空间与条件，然后就翘首以盼颠覆性技术成果的出现。 这像什么？就像我们现在的盲盒。 投入了资源，有可能获得巨大的惊喜，也可能失望而归。 所以，我们将这一研发创新模式，称为创新盲盒，最典型的例子，就是贝尔实验室，在过去的100年中，开出了9个诺贝尔奖。 是什么支撑起了，这种看上去并不经济的研发管理模式？ 是一个技术驱动与卖方主导的经济与产业发展时期。 这种企业实验室式的研发管理模式过时了吗，在我们讨论商汤科技的案例时，可能会给我们一个答案。
2.市场拉动型创新阶段这一阶段的特点，是第二次工业革命以来的技术红利逐渐褪去，决定研发创新的关键因素，由技术推动，向市场拉动转变。 研发活动，需要积极的迎合市场需求，需要与生产和市场环节接轨。 所以，这一阶段，企业的研发创新组织，开始逐步融入到企业业务板块或事业部之中，成为其下属的职能部门或组织机构。 这种研发组织管理模式现在过时了吗？ 依旧没有过时，只是换了一种了外在形式，报告中我们会看到旷视科技的案例，其实就是把业务板块的划分转变为了应用场景的思路。
3.流程标准化创新阶段研发管理组织变革的动因，从市场需求又回到了技术研发本身，但又不完全是技术研发，而是对作为一项“经营性”活动的研发管理追求。 从研发组织被纳入到业务板块开始，对于企业来说，研发活动，就成了一项经营活动。 企业经营活动，追求的是什么？就是在一个不确定性的环境中，追求一种成长与发展的确定性。 但研发创新活动天然的不确定性，就与之形成了巨大的矛盾与反差。 所以此时项目制就被引入了，通过对一系列过程的有效控制，来提高研发结果的可控性。 在项目制基础上，常见的门径式研发管理、产品周期研发管理、集成产品研发管理纷纷出现。
4.一体化协同创新阶段要解决的核心研发管理问题，是如何统筹管理大规模的研发活动。 随着项目制的引入，企业研发创新活动流程日益规范和完善，但大量研发项目的并行开展，又极大增加了职能管理的复杂程度和项目管理的协调、调度难度。 矩阵式管理模式的产生，在一定程度上解决了两者面临的困难。
5.平台化集成创新阶段研发管理组织变革的动因，又回到了研发创新活动对市场的适应，但由于此时，研发创新已经被企业普遍提升到了发展战略的高度，落地一批、储存一批、研发一批，成为大多数科技领军企业的研发创新思路。 所以对研发创新的管理，在满足短期市场需求的同时，长期的技术积累也受到了广泛的重视。 而研发平台的建设，正好解决了长期技术积累与短期产品开发之间的管理矛盾。 同时，也为企业内外部研发资源的共享，提供了一种有效的组织形式。
回顾以上五个阶段，可以看到，企业研发管理组织的持续变革，是一个由技术和市场两个关键因素，交替驱动，螺旋式上升的过程。 这也是我们每个企业在准备开展研发管理组织变革前，要深入思考和关注的两个问题。
二、工具丰富在流程标准化创新阶段，项目制的引入，对企业研发创新管理理论和实践产生了深远的影响，这一影响主要是在企业研发组织管理的方法和工具方面集中体现。 当前主流的研发管理模式，都是以项目制为基础，逐步丰富完善而建立起来的。
1.职能型研发管理职能型研发管理模式是最简单的一种研发管理模式，常见于传统企业。 其主要特点是各职能部门只负责新产品开发过程中的阶段性内容。 这一个开发管理模式的优点在于分工明确、员工工作专业化，对于结构简单、概念易懂，或者说能够使各部门的理解统一的产品，这种模式下开发速度快。 2.门径式研发管理（SGS）径式研发管理是以产品的开发过程为主线，从而确定开发活动中的每个阶段的管理目标，强调“做正确的事，正确的做事”。 前者是指要听取客户的意见，做好新产品研发的前期准备工作，采用跨职能的工作团队。 后者是指要进行严格的项目筛选和组合管理。 典型的门径式研发管理流程，将新产品、新项目从构思阶段到把新产品推向市场阶段建立了一整套完整的管理方法和操作模型。 由5个阶段和5个入口组成，每一个阶段都由一组事先明确的、来自公司跨职能领域、多人员并行操作的活动组成。 随着每一个阶段（Stage）的顺序推进，都有对应的入口（Gate）来加以控制，这些入口对之前的阶段起到质量把关与辅助决策的作用。
3.产品周期研发管理（PACE）产品周期研发管理则提供了一个完整的系统性框架，用于指导企业新产品开发流程的不断改进。 这一模式在通过对结构流程化开发、核心小组组织以及技术管理等方面进行的深入研究的基础上，形成了一套阶段评审和高效决策的研发管理理论。 其核心要点在于，认为研发是一个可以管理和改善的流程活动，研发活动可以通过定义和规范来提高沟通效率，同时必须通过综合的方法来解决企业研发活动中的问题，从而形成一种结构化的流程和研发活动的分级体系。
4.集成产品研发管理（IPD）集成产品研发管理模式，其主要思想来源于产品周期研发管理（PACE）理论。 摩托罗拉、杜邦、波音等公司在实践中继续加以改进和完善该模式，后来由IBM在实践中予以总结和发扬从而创建了集成产品研发管理模式（IPD），并在华为进行推广和实践。 在集成产品研发管理模式中重点强调的就是以“客户需求的满足为指向”，在实际的新产品开发中，非常注重对客户需求以及细分市场信息的识别、收集与洞察，同时这一开发模式还综合了管道平衡、模块化异步开发、漏斗式管理、并行化工程等系统化体系化的管理理论和思想。
5.产品价值研发管理（PVM）产品价值研发管理，以需求和市场为基础，通过满足客户需求，以战略目标和财务收益为导向，围绕产品规划管理，强调基于商业模式的价值链和价值流分析。 往往适用于较难实现差异化、行业竞争激烈的中小型企业和创新型科技企业，在解决项目研发问题的同时，能够有助于形成有核心优势的研发管理体系和新产品开发流程。  三、案例详实报告标杆案例内容，超过30万字，涉及国内外优秀企业超过30余家。 其中根据“研”、“发”侧重差异，又分为“技术研究组织模式与案例”和“产品开发组织模式案例”两大部分标杆案例内容。 1.技术研究组织模式与案例技术研究组织模式与案例聚焦企业中央研究院组织形式，梳理中央研究院模式特点、组织建设要求与机制建设要求。 与中央研究院模式相比，企业传统的研发体系大多属于事业部分散研发模式。 在各个事业部设立研发中心，同时进行“研究”与“开发”活动。 事业部直接面向市场，以创造经济利润为目标导向，这种天然的属性决定了设置于其中的研究院很难兼顾长远发展与短期市场需求。 因此，采用事业部分散研发模式的企业，无论创新战略如何，实际的研究重点必然是适应市场短期需要的应用技术和产品，与企业未来发展有关的基础前瞻性技术要么被忽视，要么不到位。 但在中央研究院模式下，研究活动被独立出来在公司层面的中央研究院中完成，则可以有效地消除了事业部市场导向对研究活动的影响，而通过合理的运行机制，又能避免基础前瞻性研究与当前市场完全脱节。 结合理论认识，报告中进一步分别对国外领先企业，西门子、通用电气、日本电气公司，国内领先企业，中国石油、海尔集团、上海电气集团中央研究院组织模式进行了深入的对标案例剖析。 2.产品开发组织模式与案例产品开发组织模式与案例，关注面向市场的企业产品研发创新组织体系建设。 聚焦航天航空行业、技术服务行业、信息与通信技术（ICT）行业、设备制造业、能源行业、汽车制造业、快速消费品行业等7大行业领域。 根据不同行业领域的企业业务特点，总结本行业研发创新组织体系建设的共性问题，提出完善优化思路。 并选取国内外行业标杆企业研发创新组织体系建设案例，进行深入分析。 如航天航空领域，深入剖析航天科工集团、航天科技集团上海航天精密机械研究所等企业研发组织建设优秀实践； 技术服务领域，深入剖析上海核工程研究设计院、辽宁省交通规划设计院等企业研发组织建设优秀实践； 信息与通信技术领域，深入剖析华为公司、三星电子、华润微电子、中国电子科技集团第五十五研究所等企业研发组织建设优秀实践； 设备制造领域，深入剖析海尔集团、ABB、新能源科技（ATL）、沈阳真空技术研究所、龙溪轴承等企业研发组织建设优秀实践； 能源领域，深入剖析中煤集团、英国石油、北京低碳清洁能源研究所等企业研发组织建设优秀实践； 汽车制造领域，深入剖析丰田汽车、一汽大众、博世集团等企业研发组织建设优秀实践； 快速消费品领域，深入剖析雀巢公司、乐高公司等企业研发组织建设优秀实践。 |
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