|
“华为是一家100%由员工持有的民营企业。” 在华为公司，有两大股东——华为工会和任正非。前者持有华为百分之九十九以上的股份，后者的股份已经陆续稀释到百分之一以下。 对于公司的治理架构和组织机制，华为现在已经透明化了，所以我们可以通过公开信息来观察其中的顶层设计，一窥华为的权力制衡之道。 权力非常重要，权力不仅是管理人的权力，更意味着包括对人力等资源的调动权和分配权。 对老板来说，权力集中起来容易，想要把权力合理分配下去，维持权力的平衡和公司的持续发展，就非常难。 跟别的企业一样，华为公司也分股东会、董事会和监事会。 这里稍微解释一下三者的关系，股东会是出资人，也是公司的最高权力机构。而董事会是由股东推举出来的，董事会必须对股东负责。至于监事会，重点是这个“监”字，它代表股东行使监督职能。 三权分立，彼此关联，以保证公司的整体利益不被损害。 截止到2021年末，华为有121,269名“员工股东”，他们既是公司的建设者，也是公司的所有者，就算离职和退休，也能享受分红。 持股员工选举产生115名持股员工代表，然后由他们选举出董事长和16名董事，董事会再选举产生4名副董事长和3名常务董事，而监事会的任务是对公司重大事项进行决策、管理和监督。这是华为公司最基本的权力运转架构——任正非有句话很经典，“董事会要任人为贤，监事会要任人为忠，不能为寻找德才兼备的人，五百年才有王者兴。”这就是制衡。
在创办华为的时候，任正非的理念是任人唯贤，公司的决策机制采取了“民主集中制”，避免把权力集中在一个人身上。 任正非认为，成败系于一人，公司的命运维系在老板身上，这样的公司是脆弱的，是难以持续的。 因此，华为在很早的时候就大胆分权，任正非给了下属很大的权力，那时候任正非被称为“甩手掌柜”，意思是他把管理权下放了。 但任正非毕竟是公司的创始人，所以他在华为还保留了一个“一票否决权”，它能起到一个“尚方宝剑”的作用。 这个权力主要是以威慑为主，多年来，任正非也基本没有用过。 我们主要谈谈这个“一票否决权”。任正非作为老板，他不能，也不应该把权力都交出去。这不是因为贪权，而是为了公司的稳定发展。 在华为，任正非除了保留极少的股份和“一票否决权”之外，他还有巨大的影响力。这种影响力从哪里来的呢？ 主要就是企业文化，任正非说过思想权和文化权才是企业的最大管理权，他其实是靠他的那些文件和讲话来影响公司的。所以任正非称自己是“文化教员”。 而对很多老板来说，“文化教员”是做不来的，他们更关心如何解决个人权力与公司稳定发展之间的矛盾。 特别是有些老板已经到了快退休的年龄，既要交班，又不放心，那就可以保留一个“一票否决权”。
任正非强调真理掌握在少数人手里。也就是说十多万个股东所一致决定的事，未必是正确的。对此，他提到了英国脱欧的例子。在接受采访的时候，任正非就谈到了他的顾虑： “因为公司整个治理层（持股员工代表会、董事会、监事会等）是通过持股员工民主选举一层层选上来的，我们也害怕员工将来草率投票形成公司命运大波折，就保留了我的否决权，而且这个否决权将来可以被继承，不是由我的亲属继承，而是将来从公司最高层中选出七个精英，集体继承。这时他们已处在离职状态了，半退休状态，会比较公平。” 本来任正非要在2018年前后交出自己的“一票否决权”，但出于这种顾虑，就暂时保留了。任正非是43岁创业，他从很早就有意识地放权和培养接班人，并耗费二三十年来建设组织管理机制，在法理层面，任正非只给自己保留了“一票否决权”，这是任正非大格局和深谋远虑的地方。 没有权力什么事都做不成，但权力是双刃剑，必须要有制衡。华为公司对此很明白，“权力是为了实现共同价值的推进剂和润滑剂。反之，权力不受约束，会阻碍和破坏共同价值的守护。”经过几十年的摸索和实践，华为公司已经拥有完善的内部治理架构，如今各治理机构权责清晰、责任聚焦，但又分权制衡，使权力在闭合中循环，在循环中科学更替。 权力要制衡，而不可掣肘，这正是任正非和华为高明的地方。 |
|
|
