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管理中的悖论无处不在，领导者需要刷新思维范式，接受阴阳平衡思维范式与量子论模式，拥抱悖论，并能够有效地利用悖论动态平衡矛盾达到管理中的“灰度”。 作者： 李平（“中国造隐形冠军”评选评委、宁波诺丁汉大学国际企业管理领域李达三首席教授 ） 丁威旭（中国管理模式研究院研究员、Seshat人工智能学术写作辅助平台项目创始人） 毛建华（上海柯领企业管理咨询有限公司创始人、西交利物浦大学校外导师） 来源：聚焦与余光（ID：Insight-ABC） 新冠疫情使得无论身处地球哪一个角落的人们都受到健康威胁和经济损失。由于防疫的需要，封城，隔离等措施相继被使用，造成航空，餐饮，旅游，酒店等行业受到巨大的经济损失。由于新冠病毒是一个全新的病毒，人们在刚开始的时候对其认知几乎为0，所以导致毫无过往经验可循而手足无措。各国都采用各种方式来应对，但是依旧很难预测应对效果。新冠疫情这种突发事件是不确定时代一个典型表现，即很难通过预测概率等常规方式去预测事情发生的结果。 在弗兰克-奈特于1921年提出的原创概念基础上，美国战略经济学家大卫-梯斯等多次指出在概念上“风险”和“不确定性”有本质区别，前者可以用处理概率事件的方法来处理如保险，而后者则很难用类似的方法进行处理。而且，世界环境变得越来越复杂模糊，不确定性与多变都将趋于常态，因此愈来愈多的人将未来时代特征总结为VUCA，即多变性、不确定性、复杂性、模糊性四大特征。例如日本管理大师野中裕次郎和哈佛大学教授竹内2019年发表的新书《The Wise Company》 中指出，在特殊情境下无人可以预测到像Uber这样一家没有一辆车的公司，竟然可以成为世界上最大的出租车公司。 随着不断新增的新公司加入市场对传统企业带来了挑战的同时大环境VUCA特征增加。以后，当VUCA情境成为常态，我们的企业领导者又应该怎么做才能带领企业继续前行呢？ 传统管理范式的局限 笔者认为，传统管理方式在VUCA情境下具有局限性。企业领导者首先需要在思维范式方面发生重大转变。现代管理学源于西方，主要受古希腊哲学家亚里士多德的形式逻辑思维范式与英国科学家牛顿的机械论模式的影响。众所周知，现代主流管理思想的一个重要特点就是二分法，也可称之为“非此即彼”逻辑。不管是牛顿的机械论模式还是泰勒的科学管理范式，都离不开亚里士多德的“either/or”（非此即彼）的形式逻辑。牛顿的机械论模式在管理学发展中有着深刻影响，例如对泰勒科学管理模式的巨大影响。泰勒认为管理要做到科学化和标准化，并把组织成员看作组织这个“大机械”的组成部分，遵循周而复始的机械规律运转。这种管理方式的最大优势是责任到人，简单方便。因此，现代管理学主要被“非此即彼”（“非黑即白”）的思维范式所左右。 然而，随着科学发展，越来越多现象无法被牛顿力学所解释。同样，现在环境变得越来越复杂多变且充满不确定性，这种“非此即彼”的还原思维范式也越来越具有局限性。例如，量子物理学中光量子具有波粒二象性，也就是说光量子既是粒子也是波。这是传统牛顿机械论模式完全无法解释的，也违反亚里士多德的“either/or”（非此即彼）的形式逻辑。基于“非此即彼”逻辑，光量子要么是粒子，要么是波，二者只能存其一，不可能两者同时同地存在。
同样，在量子物理学中有个经典思想实验，即将一只猫关在装有少量镭和氰化物的密闭容器里。由于镭的衰变存在一定几率，如果发生衰变，会触发机关打碎装有氰化物的瓶子，这时猫就会死。反之，如果镭不发生衰变，这时猫就存活。由于放射性的镭处于发生衰变和没有衰变两种状态的叠加，猫就理应处于死猫和活猫的叠加状态。这就是量子物理中鼎鼎大名的“薛定谔的猫”的思想实验。 由此可见，“非此即彼”的二分法逻辑，以及基于此思维范式建立的牛顿机械论模式，对某些事情无法做出合理解释，尤其是具有VUCA（多变性、不确定性、复杂性、模糊性）四大特征的事情方面。 基于 “非此即彼” （“非黑即白”）的西方思维范式与牛顿机械论模式，泰勒的科学管理模式在很长一段时间里一直是西方管理的主流理念。泰勒认为科学管理的根本目的是谋求最高劳动生产率，要达到最高的工作效率的重要手段是用科学化的、标准化的管理方法。类似泰勒的科学管理模式，泰勒以后的西方管理理论大多按照自然科学的机械论模式，力求成为高度规范化的科学性理论。然而，正如前文所说，目前情境充满VUCA特征，这一范式越来越受到根本性挑战。在高度VUCA的情境下，不仅结果无法预测，过程也无法事先确定，就连目标也很难保持不变，因此标准化管理几乎不太可能。换言之，在VUCA情境下，很难通过采用对待风险的统计概率方法管理企业。 VUCA情境下，悖论成为管理领域最为普遍、最为关键的挑战。越来越多的学者认识到企业常常需要同时面对两种具有冲突性的需求，而这两种需求矛盾或张力又相互依赖，这就是“悖论”。在当前VUCA时代，各种因果关系模糊复杂，这正是悖论式领导力理论开始引起广泛关注的重要原因。VUCA一词在90年代美军用来形容现代军事作战环境，后来这个词被引用到商业竞争情境中。其实，管理领域的悖论在VUCA情境下从以前的例外状态变成目前的常态，而悖论的常态化也同时促使商业竞争情境更加趋近VUCA的常态化。 传统“非此即彼” （“非黑即白”）思维范式在管理实践中的表现就是划清了人与人之间的边界，以及组织与组织之间的边界，组织像机械一样工作，每个员工像机械中的零件一样运转。这样很大程度，忽略了组织内人与人之间的关联，人与外界的关联，以及组织与外界的关联。组织管理大师玛格丽特-惠特利在其《领导力与新科学》一书中指出：“所有事物都不能脱离与外界的关系而独立存在，我们就不需要用分割的方式进行思考”。
除此之外，在面对组织中的悖论问题，“非此即彼”这样分割的思维范式几乎失灵。然而，在组织中的双元性（duality, 即对立统一体）悖论关系几乎又是无处不在。在北大马浩在其《战略的悖论》中讲到所谓“悖论”是貌似相互矛盾两者冲突对立的要素在同一陈述中同时出现和共同存在。具体来说，在我们企业管理中悖论却无处不在。例如在面对企业长期发展与短期利益如何兼顾的问题；个人利益与集体利益如何得到平衡的问题；还有詹姆斯-马奇的关于exploration（探索）与exploitation（应用）的双元兼顾(ambidexterity) 讨论也是经典的例子。在面对以上组织悖论的问题，非此即彼的思维范式在很大程度上将事件二分，直接就忽略了悖论关系的存在，更谈不上做到二者兼顾和平衡发展。 综上所述，在传统管理学中的“非此即彼”（“非黑即白”）思维范式在高度VUCA情境的今天显得缺乏活力。简单的将世间二分，忽略人与人，组织与组织之间的联系，很难兼顾和平衡组织中矛盾。所以，在高度VUCA情境下，我们现在的组织领导者需要在思维范式上发生重大变革，变得更加兼容。这就需要我们突破亚里士多德的“非此即彼”（“非黑即白”）形式逻辑与牛顿的机械论模式。在此方面，量子力学中的“波粒二象性”或许可以给目前企业领导者带来启迪。 管理者如何处理悖论 量子力学所体现的非机械论模式在很大程度上对西方传统“非此即彼”（“非黑即白”）的思维范式进行挑战与颠覆，更提倡边界变得越来越模糊，更重视事物的联系与双元兼顾。这种思维范式和中国古代道家思想有很多共通的地方。在第四届量子管理实践应用高峰论坛上，钱旭红院士的演讲中说到在《道德经》中的思维范式与量子论模式非常接近，包括“无”与“有”的二象性。同样，钱院士指出，与经典思维范式具有分界，部分，机械，惯性，划一等特点不同，量子论模式更多的是提倡无界，整体，灵活，多向等特点。面对高度VUCA情境的今天，经典的西方“非此即彼”（“非黑即白”）思维范式日益显露严重的局限性。 量子论模式所具备的兼容特点与高度VUCA情境下的当今社会高度吻合，更加适用。量子论模式在双元性方面与中国古代道家阴阳平衡思维范式非常类似。两者都承认双元性悖论的事实，既承认悖论双方之间的“矛盾性”与“张力”(tension)，同时认可悖论双方之间的 “相互依赖”与“互补协同性” (synergy)。例如，光量子的物理属性既是粒子又是波，就存在矛盾，量子论模式承认光量子既是粒子又是波的客观事实。同样，与西方认识论的“非此即彼”（“非黑即白”）的逻辑体系不同，中国古代道家阴阳平衡思想认为，悖论双方处于“相生相克”的永恒状态之中，充分体现黑白搭配的“灰度”状态。无论是华为的“灰度”哲学，还是腾讯的“灰度”法则都是阴阳平衡思维范式的呈现。
总的来说，阴阳平衡思维范式和量子论模式范式都认可悖论的必然存在。但是，量子论模式范式没有涉及如何处理悖论，而阴阳平衡思维范式的核心在于提出管理悖论的具体机制，其中包括“非对称平衡机制”（即悖论双方中一方在特定条件下为主，而另一方则只能为辅）；“相互转化平衡机制”（即悖论双方在特定条件下转化成为对方）；非线性平衡机制（即悖论双方的非对称平衡不能成为极端，任何一方太强或太弱都会导致失衡问题）。 在日常的企业管理中悖论无处不在，尤其是在VUCA情境下。借鉴量子“波粒二象性”与阴阳平衡思维范式，我们认为，未来领导者必须具备悖论管理领导力，尤其是阴阳平衡思维能力（即管理“灰度”整体性与动态性的特别能力），以此有效应对VUCA情境带来的特殊挑战。需要特别指出，组织韧性主要源自企业管理悖论的能力，包括多样性与统一性、敏捷性与稳定性、渐进式与激进式等悖论。 VUCA情境下悖论领导的实践 说起来容易做起来难。在高度VUCA情境下，环境对企业的敏捷性提出了要求。一些企业将大组织拆小，如海尔的“人单合一模式”和京瓷的“阿米巴”模式。这两种模式都是将大型企业进行拆分进行单元化的管理。由于充分授权，每个小单元的就相当于一个小微企业，在应对高度VUCA情境方面的敏捷性大大增加。 人单合一和阿米巴两个模式，虽然都采用这种将大企业拆小的模式，但区别在于京瓷的阿米巴全部属于京瓷，海尔是海尔出资按不同比例进行各个单元的打造。然而，当各个分散的小单元自由度增加，如果任何一个小单元出现自私自利的行为，集体利益将会受到损失。所以，在集体利益和分散小单元各自利益两者间存在一定的矛盾。分布式组织架构具有灵活性的优点，但一旦各个分散小单元各自为政，组织就容易成为一盘散沙。在中国国内，有不少企业在效法阿米巴，但是大多以失败告终。 面对高度VUCA情境，企业通过改变组织架构来提高组织的灵活度。正如前文所说，集体利益与各自小单元利益之间就会形成悖论关系。在面对这样的悖论关系时，领导者需要刷新思维范式，接受阴阳平衡思维范式与量子论模式，拥抱悖论，并能动态平衡矛盾达到管理中的“灰度”。 宁波诺丁汉大学的李平教授等认为, 90年代尝试的“双台”架构（分为销售大前台与供应大后台），在平衡“灵活/效率”方面依然不足。相较于“双台”架构，“三台架构”的设计优势明显。在平衡“灵活/效率”方面，前台，中台，后台各有分工，前台采用多专业组合团队（类似特种兵小分队）模式灵活变通，及时满足客户个性化需求。为此，前台最为擅长“微创新”，即时效性方面具有短期特征、变革性方面具有低程度/低难度特征。当前台遇到解决不了的难题，就将此类问题移交中台，由中台负责开展“渐进式创新”，即时效性方面具有中期特征、变革性方面具有中等程度/中等难度特征。如果中台遇到不能解决的难题，就将此类问题移交后台，由后台负责开展“激进式创新”，即时效性方面具有长期特征、变革性方面具有高程度/高难度特征。 在需求维度方面，前台倒逼中台，中台倒逼后台。在赋能维度方面，后台赋能中台，中台赋能前台。在时间维度方面，“三台架构”平衡企业战略“眼前/长期”的矛盾。前台与中台关注眼前与持续的业务运营操作，而后台则关注前瞻性基础性研发和长期战略预测。总之，前台、中台、后台各自分工不同，同时协作整合。 VUCA情境给世界带来诸多挑战，同时也意味着不断产生新的机会。正如前文所说，“非此即彼”思维范式与牛顿机械论模式在VUCA情境下暴露其内在局限性，因此人类思维范式应该进一步转变。“相生相克”思维范式与量子论模式更加吻合VUCA时代。可惜的是，作为非机械论模式，量子论模式承认悖论的存在以及组织双元性，却并没有提供有效解决方法。“三台架构”的设计充分考虑VUCA情境，并根据中国古代阴阳平衡思维范式协调组织中的各种悖论（例如，灵活/效率与眼前/长期）达到平衡之态，即“灰度”。有关“灰度”的思考影响了一大批企业家，例如任正非、马化腾、马云等。随着VUCA情境成为常态，一些领先企业开始探索未来企业的“三台架构”。 稻盛和夫先生是京瓷的创始人，因此阿米巴最早在京瓷应用，之后被稻盛先生带到KDDI和日本航空，并取得成功。稻盛先生的稻盛哲学（强调利他），通过强大的培训，形成员工的组织认同，最终成为企业文化的基石。在阿米巴组织中，稻盛哲学作为“锁链”串联各分散团体，使得分布式组织既有高度灵活性，也能齐心协力劲往一处使，每个阿米巴组织在具有强大自由度的同时不至于跑偏。 同样，海尔集团贯彻张瑞敏的道家思想，将这种企业哲学融入企业文化形成共同行为准则来确保人单合一模式不至于使得组织太过于松散而缺乏整体管控。不管是京瓷还是海尔，企业通过企业文化，强化整体利益观，来平衡分布式组织带来的各单元各自利益与整体利益的悖论关系，确保组织能够大体上心往一处想，力往一处使。 在思维范式上，不管稻盛和夫还是张瑞敏，都拒绝了传统西方管理学中“非此即彼”的逻辑，都在积极解决分布式组织“分散/集合”的悖论问题。构建灵活、敏捷、多样性的前台，并通过中台与后台共同构建“松散型耦合”(loose coupling)结构，既具有整体统一性，也具有个体敏捷性。这与传统“紧密型耦合”(tight coupling)结构单独强调整体统一性形成鲜明对比，也与全面授权的“拖钩”(decoupling)结构完全不同。传统“紧密型耦合”结构类似“一收就死”的集权结构， 而全面授权的“拖钩”结构类似“一放就乱”的放权结构。
然而，稻盛先生自己很早就意识到阿米巴的诸多问题，并将其稻盛哲学贯彻整个京瓷来确保分散组织的稳定性。但是，不是所有模仿阿米巴模式的企业都取得了成功，也不是所有企业家都能像稻盛先生一样通过实践和人生经历，形成有一套完整的哲学体系，并可以成功植入京瓷，以及后来的KDDI，日本航空。所以，一般的企业很难在达到阿米巴的灵活性的同时可以保持组织长期稳定。我们认为，在采用阿米巴模式（类似前台）时候，需要增加“中台”功能，将所有可复制、可模块化的多元功能整合成为内部共享平台，作为链接前台与后台之间的赋能通道。这将大大提高组织效能(effectiveness)与效率(efficiency)，在组织架构中达到灵活与稳定的有效平衡。 与此类似，海尔也在执行“人单合一”模式时小微企业之间如何形成合力方面遇到挑战，所以也需要尝试采用“三台”架构。 小米生态是另一种类型的分布式组织，值得说一下。小米的“竹林模式”是通过投资+孵化方式建立小米生态链，小米对生态链上的企业参股但不控股，生态链企业可以生产米家产品，也被鼓励自创品牌。在生态链企业之间既合作又竞争，生态链企业在追求各自企业利益最大化和整个生态链整体利益之间同样存在悖论关系。小米在处理这个悖论关系时，运用了大量的军事理论，比如精准打击（清晰定位）、 特种部队（灵活的项目团队）、小站练兵（赋能员工）、蒙古军团（不留后路）等等，这些军事理论后来被证明在商业实践中产生了奇效，在行动上既具有灵活性敏捷性，又能听指挥打胜仗。小米在生态链上的各个自组织的高度独立部门构成前台，小米的孵化平台构成中台，而小米的战略部门构成后台。这样小米也能高效平衡组织中的各自企业利益最大化和整个生态链整体利益之间同样存在悖论关系。 结语 管理中的悖论无处不在。悖论领导者不仅可以洞察悖论的本质，承认悖论的存在，还能不断想到好的策略来解决问题。 在高度VUCA时代，不管是海尔、京瓷，还是小米，在组织架构上都做到了既能灵活应对，又可以让分散的组织架构心往一处想，力往一处使。为此，三台架构具有重大意义。 所以说，不管是稻盛和夫，或张瑞敏，还有雷军，都是悖论领导者。他们的共通之处在于在高度VUCA情境下，不仅拥抱阴阳平衡思维范式与量子论模式，承认悖论的存在，而且能够有效地利用悖论，取得另辟蹊径的独特成功。需要指出，数字化转型所依赖的数字技术，尤其是人工智能，在决策过程中主要体现“术”的层面，例如应用性学习、渐进式创新、机械论、客观论等，而人类智慧则主要体现“道”的层面，例如探索性学习、激进式创新、有机论、主观论等。阴阳平衡思维范式具体体现为未来“人机融合”模式，兼顾“道”与“术”、人工智能与人类智慧的有效平衡。 |
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